← Кейсы
Проведение культурной трансформации
через обучение менеджмента среднего звена
Этот кейс о том, как компании провести изменения в корпоративной культуре путем массового обучения сотрудников, как это работает, и почему отсутствие подобных практик — не проблема.
Донецксталь — предприятие черной металлургии Украины.

Группа Донецксталь является одним из крупнейших производителей коммерческого высококачественного концентрата коксующегося угля, кокса и металлопродукции.
О компании
Главная цель проекта — культурная трансформация в компании: уход от директивного стиля управления в сторону проектной работы.

Ключевые задачи:
Цели и задачи
Повышение производительности труда
Повышение качества менеджмента и управленческих решений
Первоначально была выдвинута гипотеза о необходимости сделать акцент на развитии топ-менеджмента. Все было логично: обученный менеджмент высшего звена будет транслировать новую культуру и ценности вниз.


Однако, ряд интервью с топ-менеджментом и сотрудниками компании показал, что главная проблема заключалась в большом разрыве между средним звеном и топ-менеджментом. Это привело к следующим последствиям:
Определение проблемы
Компания была достаточно консервативна: инициативы и изменения проходили медленно. Цели и задачи требовали находить новые подходы к управлению. Необходимо было, чтобы изменения шли не только сверху вниз, но и снизу вверх. Возникла необходимость создания нового портрета менеджера и быстрого обучения под этот портрет перспективных людей, которые смогли бы выступать катализаторами изменений.
Ильдар Салеев,
Генеральный директор Донецксталь
Таким образом, нарушенная коммуникация не позволила бы транслировать топ-менеджменту обновленную корпоративную культуру.


Поэтому было предложено связать систему развития менеджмента с разработкой и реализацией проектов изменений внутри компании. Такое решение включало в себя обязательную коммуникацию между различными уровнями менеджмента, которая необходима для внедрения новой культуры.

Для этого, совместно с представителями компании, была разработана программа обучения по управлению изменениями, включающая в себя элементы проектного управления.
У нас была ситуация, когда нужно было трансформироваться и быстро дать результаты. Необходимо было нарастить пул менеджеров, реализующих проекты изменений. Менеджеры не обладали необходимыми навыками, а на рынке обучения не было готового продукта, отвечающего в полной мере нашему запросу.
Екатерина Фатула,
Руководитель проектов по оценке, обучению и развитию персонала Донецксталь
непонимание между сотрудниками;
перегруженность топ-менеджмента;
перегруженность руководителей среднего звена операционной работой из-за дублирования функций специалистов;
потеря сотрудниками смысла работы.
Идея заключалась в том, чтобы обучить сотрудников основам проектного управления, а топ-менеджменту передать ответственность за реализацию конкретного проекта изменения внутренних процессов компании. Для этого каждый топ-менеджер должен был определить проект для реализации, возглавить одну из групп сотрудников и организовать их работу над проектом во время и после обучения.
Решение
Мы хотели создать культурологическое давление. Мы ожидали, что молодое поколение создаст у топ-менеджмента необходимость меняться и расширять свой инструментарий.
Ильдар Салеев,
Генеральный директор Донецксталь
Реализация данного решения состояла из следующих этапов:
1
Формирование и обучение команды проекта
2
Формирование программы обучения
3
Продвижение и отбор участников обучения
4
Обучение
Для реализации проекта была сформирована команда кураторов из числа HR-специалистов компании.

Им провели серию мастер-классов по:
Этап 1: формирование и обучение команды проекта
Теоретический курс по основам проектного управления
Управлению изменениями
Отбору участников обучения
Мастер-классы по проведению интервью, анализу эссе и индивидуальных профилей сотрудников
Работе с групповой динамикой
Азы работы с различными типами людей в группе
Совместно с командой проекта была разработана система обучения, получившая название «Академия профессионального роста».

Программа включала в себя 6 модулей, соответствующих определённым этапам проектного управления. В нее, помимо hard skills, также вошли soft skills, целеполагание и базовые менторские навыки.

Продолжительность программы составила 6 месяцев.
Этап 2: формирование программы обучения
Этап 3: продвижение и отбор участников обучения
Совместно с департаментом HR были разработаны буклеты и статьи для информирования сотрудников компании о программе обучения.
Совместно с руководителями были подготовлены выступления перед сотрудниками.
Проведена установочная сессия в формате конференции с участием генерального директора, HR-директора и команды проекта.
Обучение проводили внутренние бизнес-тренеры, которым была передана технология и экспертиза. Члены команды проекта курировали группы учащихся. С нашей стороны осуществлялись сопровождение и фасилитация кураторов.
Этап 4: обучение
Ценность совместной работы с консультантами в том, что с руководством легче наладить коммуникацию и «продать» проект. Кроме того, консультанты работают не только над программой обучения, но и с членами проектной команды от компании, проводят мастер-классы и обучение для кураторов.
Екатерина Фатула,
Руководитель проектов по оценке, обучению и развитию персонала Донецксталь
Вовлеченность сотрудников — основная сложность любого обучения.

В решении проблемы помогла организация групповой работы с наставниками из числа топ-менеджеров, а также конкурсный отбор на программу обучения.
Сложности и риски
Для того, чтобы привлечь и удержать сотрудников в программе обучения, мы разработали схему «условия отбора → правила учебы → требования к выпуску». Это создало ориентиры для участников (зачем и куда они идут, что от них требуется), а также позволило отобрать людей, заинтересованных в собственном развитии. Участники, прошедшие данное «испытание», были мотивированы и прошли обучение до конца.
Максим Имасс,
организационный консультант, бизнес-коуч
Кроме того, в компании не было собственного опыта организации подобных программ обучения. Чужой опыт был не применим, нужно было создавать свою экспертизу. В этом была дополнительная сложность проекта.
Ильдар Салеев,
Генеральный директор Донецксталь
У нас не было собственной экспертизы. Работа с консультантами позволила структурировать мысли и определиться с направлением развития менеджеров. Кроме того, оказывалась поддержка не только на уровне экспертизы как программы, но и в части работы с тонкими настройками. Это про передачу технологий работы и кастомизацию.
Результат
Проект создал определенную группу лидеров изменений в компании. Появился кадровый резерв для реализации проектов. Топ-менеджмент начал меняться, у них появился запрос.
Ильдар Салеев,
Генеральный директор Донецксталь
После обучения всех выпускников стали рассматривать на новые позиции. Топ-менеджеры увидели ценность и поняли, что теперь могут делегировать задачи вниз. Наладилась также и горизонтальная коммуникация, вопросы между сотрудниками стали решаться быстрее.
Екатерина Фатула,
Руководитель проектов по оценке, обучению и развитию персонала Донецксталь
Компания «Донецксталь» систематизировала работу по массовому обучению персонала: от передачи технологий специалистам, работающих с учащимися, до отбора и обучения самих учащихся.
Появились «агенты изменений» внутри компании, которые предлагали и внедряли идеи по улучшению процессов.
В 2021 году была запущена новая волна обучения.
Отзывы выпускников Академии профессионального роста
Татьяна Бабашева, ведущий экономист
Спасибо за такую интересную, продуманную программу. Все меняется, переосмысливается. Я усилила свои лидерские навыки и работу в команде и стала тим-лидером. Это очень ценный опыт. У нас такого никогда не было.
Наша категория – люди за 40, мы сопротивляемся, но это нужно, проверено на себе. Я в своей работе использую то, чему нас обучали. Академию нужно продолжать.
Елена Дуничева, специалист по работе с учебными заведениями
Мои ожидания оправдались. Обучение я бы порекомендовал тем, кому нужна не просто брошюрка, а знания и развитие. Если нет практики и применения, зачем тогда учиться?
Александр Волошин, Руководитель группы безопасности монтажных работ
Когда узнал про обучение, сразу заинтересовался. Все, что ожидал, оправдалось. Многие участники, несмотря на свою занятость, выделяли время. Была интересная программа: новые навыки, классная подача. Это новый опыт. Тем более у нас, где люди старой закалки, которые кроме лекций ничего не знают.
Андрей Заварзин, специалист отдела непрерывного совершенства
При развитии персонала необходимо уделять внимание не только топ-менеджменту, но и руководителям среднего звена. Если информация не заходит с верхних уровней менеджмента, она должна заходить с более низких.

Если вы думаете о развитии своих менеджеров, изменении корпоративной культуры или у вас возникли вопросы – напишите или позвоните нам. Ответим на ваши вопросы и подберем решение, соответствующее вашей задаче.
Резюме
maxim.imass@gmail.com
+7 (903) 784 - 38 - 95