Командное развитие является неотъемлемой частью бизнеса. Оно помогает улучшить показатели, развить компанию, сплотить коллектив.

Для руководителей рост тоже очень важен. Более того, можно совмещать индивидуальное и командное развитие даже в том случае, когда это нужно сделать быстро и срочно. Этот кейс именно о том, как наиболее эффективно подготовить сотрудников к сложным руководительским задачам, подтянув при этом индивидуальные навыки и качества.

Как тренинги по командному развитию помогают делегировать важные задачи

FAMA PROFI CENTRE — официальный импортер немецких натуральных масел для дерева BIOFA, акриловых красок FAMA DECOR.

Компания существует на рынке более двадцати лет. Начиналось все с покраски и продажи деревянных окон и дверей. В поисках высококачественного натурального покрытия для собственных нужд в 2006 году компания стала сотрудничать с известным немецким брендом BIOFA Naturprodukte W.Hahn GmbH — мировым лидером по производству масел и восков для натуральной древесины.

О компании

Высшее руководство компании обратилось с запросом на подготовку четырех руководителей к новым ролям (переход от руководителя среднего звена к функциональному директору), а также с желанием скоординировать их совместную работу для получения эффекта синергии.

Задача

Были выявлены ключевые проблемы: когда заказчик берется за более глобальные задачи, а более операционные никому не передает — он не взращивает себе последователей, из-за этого возникает разрыв. Возрастает вероятность того, что компания просто будет терять в эффективности. Случится «кризис роста», компания займется какими-то глобальными планами, но потеряет клиентов, деньги и в итоге разорится. Это самый большой риск — потеря бизнеса из-за глобальных планов. Поэтому собственнику, переходя на более высокий уровень задач, необходимо ставить на свое место очень хорошо подготовленных преемников.

Проведя ряд консультаций, мы выбрали следующую стратегию решения: провести гибридную программу обучения, которая бы совмещала в себе групповое развитие всей команды управленцев и индивидуальное развитие каждого из руководителей, которые и должны были взять на себя ключевую часть операционного управления.

Программа для руководителей должна развивать управленческие навыки, которые будут способствовать работе на новых позициях.

Таким образом, мы подготовили программу развития для каждого руководителя и для команд. Сначала поработали с каждым руководителем индивидуально, затем объединили их в группу, и какое-то время поработали в группе. В процессе мы встречались с заказчиком и получали обратную связь, заказчик интересовался, насколько люди готовы к своим новым ролям.

Решение

Для определения конкретных областей развития руководителей была проведена индивидуальная оценка запроса на развитие по авторской технологии «12 ключевых навыков руководителя».

Этапы проведения тренингов

Мы получили запрос от заказчика. Установили договоренности о том, как, что и в каком виде мы будем развивать.

Этап 1. Согласование

Когда мы делаем программу обучения, мы проводим диагностику на входе и на выходе.

На входе мы делаем диагностику для того, чтобы составить индивидуальный план развития каждого участника. Для этого мы используем личностный опросник, определяем тип личности. Также мы используем чек-лист для определения запросов на развитие. Человек отмечает те задачи, которые вызывают у него сложности или интерес, из этого формируется список навыков, которые нужно проработать.

Вы можете так же попробовать данный опросник, он доступен всегда и пройти его может любой желающий: чек-лист для определения запросов на развитие.

На выходе мы делаем аналогичную диагностику и дополнительный опросник о том, что человек вынес для себя из обучения.

Соответственно, по личностному опроснику мы смотрим динамику изменения приоритетов в поведении человека, а по чек-листу запросов на развитие мы оцениваем, насколько теперь отработана проблема человека, которую он обозначал в самом начале.

С помощью отдельного опросника мы можем понять, что человек для себя вынес из обучения, какие инсайты он получил, что изменилось в его работе. Человек отмечает, какую ответственность он готов на себя взять в ближайшее время.

Этап 2. Диагностика

Интервью с руководителями и результаты диагностики помогли определить области развития каждого руководителя, а также общие запросы для совместной отработки.

Сначала мы продиагностировали сотрудников с точки зрения индивидуального запроса на профессиональный рост. У каждого появился свой индивидуальный план развития.

Результаты участников:

Этап 3. Стратегия по развитию

Мы обратили внимание, что часть запросов не совпадает. Например, решение конфликтных ситуаций интересовало всех участников, а какие-то отдельные навыки — не всех. Поэтому одинаковые и пересекающиеся между собой запросы были объединены для отработки в группах. Однако были и темы, которые требовали исключительно индивидуальной отработки.

Сначала выстраивалось индивидуальное взаимодействие с консультантом, а потом происходило объединение в группу. Потому что для того чтобы лучше объединять людей в группу, они уже должны быть настроены, «почувствовать вкус» индивидуального обучения и собственного развития, тогда групповая динамика будет лучше.

В таком случае формируется очень позитивный энергетический эффект. Соответственно, задача на индивидуальном консультировании — сделать так, чтобы сотрудники почувствовали новый положительный опыт, позитивный эффект отработки собственных навыков. Благодаря этому, при объединении в группы получилась синергия.

Три месяца мы работали с сотрудниками, проводя индивидуальные и командные сессии. По каждой из пройденных тем руководители отрабатывали полученные знания на практике самостоятельно и/или с собственной командой.

В процессе индивидуального обучения руководителей упор делался на навыки, которые касаются личных запросов человека. Это могли быть, к примеру, перфекционизм или неэффективное делегирование. Также отдельное внимание мы обращали на психологические аспекты. Например, на работу с внутренними ограничениями.

В командное развитие были вынесены навыки, которые оказались общими и способствовали сплочению участников. Всего по результатам диагностики было выявлено два блока работы:

Этап 4. Проведение тренингов

Регулярное управление
Управление исполнением, мотивация и вовлечение людей, поддержка командного духа, снижение риска невыполнения обязательств и задач.

Управление сопротивлением
Способность «отключать» сомнения, негативное мышление, справляться с ощущением неверия, безысходности. Навык построен на знаниях психологии и помогает снизить сопротивление и тревожность в коллективе за счет создания ясной картины.

Управление конфликтами
Решение спорных ситуаций и конфликта интересов, сохранение рабочей и конструктивной атмосферы в коллективе, а также доверия и уважения к руководителю.

Всего были проведены 4 командные сессии, каждая из которых соответствовала определенному навыку и соответствующему алгоритму:

Проведение собраний
Способность руководителя вовлекать команду в обсуждение и принятие решений. Руководитель управляет обсуждением, то есть выступает в роли фасилитатора. Для освоения навыка руководителю необходимо отработать правила и алгоритмы проведения собраний.

Восприятие критики
Способность сохранять уверенность и спокойствие при возникновении критики, оценки, недовольства, а также манипуляций. Знания психологии в этой области помогают понять мотивы и поведение «токсичных» людей, а также их истинные намерения.

Управление агрессией
Способность управлять как собственным, так и чужим агрессивным поведением. Навык построен на понимании психологии агрессора и его истинных мотивов. Управление агрессией помогает перевести конфронтацию в конструктивное взаимодействие.

Продолжительность коучинга в общем составила 3 месяца, в течение которых было проведено 33 часа индивидуальных сессий и 6 часов командных. По каждой теме руководители отрабатывали полученные знания на практике самостоятельно и/или с собственной командой. Это важно для получения результатов и динамики в развитии.

Сколько времени потребовалось?

Руководители и собственник компании отметили положительную динамику. Запрос обеих сторон был удовлетворен:

Были намечены дальнейшие шаги по результатам коучинга:

Результаты

Решены личные проблемы

Освоение полученного опыта

Сделаны первые шаги к смене роли и повышению в должности

Пересмотр собственной роли, ответственности и привычек

Наладилась коммуникация между четырьмя руководителями

Повторная диагностика показала, что в среднем запросы руководителей были удовлетворены на 68 %, при этом запросы, вынесенные на командную сессию, были отработаны полностью.

Отзывы

Мне как собственнику стало легче работать. Они (руководители) стали более самостоятельными. Мне надо начать с ними работать по-другому, доносить другую информацию. Я могу ставить им более сложные задачи.

Максим Имасс — это человек, который практически сразу видит корень проблемы и работает с ней всестороннее, быстро и четко дает полезные навыки, результат заметен очень быстро. Я очень рада, что мне довелось с ним поработать!

Я очень благодарен Максиму за проведенную работу! Ранее я думал, что прекрасно себя знаю. А главное то, что я делаю — это супер правильно, ведь у меня на все есть аргументация и логическое объяснение. Благодаря проведенным сессиям, я получил много новых знаний, лайфхаков, которые смогу применить, как в личной жизни, так и в работе. Магия, которая происходила на личных сессиях, толкнула меня на открытие нового мира внутри себя.

Максим, также хочу поблагодарить за то, что обучение дало результаты — в коллективе видны изменения, как в работе, так и в отношениях с коллегами, что благоприятно влияет на конечный результат общих дел. Спасибо!