В условиях постоянно меняющейся бизнес-среды успешное управление командой становится ключевым фактором достижения стратегических целей компании. Особенно это актуально для крупных корпораций, где от слаженной работы топ-менеджеров зависит реализация масштабных проектов и стабильное развитие бизнеса. В этом контексте компания, с которой я работал, столкнулась с серьезным вызовом: необходимость улучшить взаимодействие и коммуникацию внутри команды руководителей.Этот кейс о том, как правильно организовать процесс командообразования и коучинга, чтобы повысить эффективность работы вашей команды в условиях изменений и неопределенности.

Введение

Руководство поставило перед собой амбициозную задачу – улучшить взаимодействие и коммуникацию внутри команды топ-менеджеров. Основная цель состояла в том, чтобы через совместное развитие и реализацию проектов укрепить командный дух и повысить эффективность работы. Заказчик стремился создать команду, где каждый обладает уверенностью, спокойствием, надежностью и решительностью, что в конечном итоге позволит эффективно решать поставленные бизнес-задачи.

Цели

Программа должна была способствовать развитию авторитета в команде и формированию уверенного поведения у каждого руководителя. Реализация этого решения требовала соблюдения трех ключевых условий: точного определения проблемы, желания и готовности со стороны участников, а также наличия специальных инструментов и технологий с нашей стороны.

В контексте этих требований был разработан план действий, направленный на развитие ключевых навыков управления у руководителя и улучшение командного взаимодействия.

Этап 3. Проведение модульной программы обучения
Модульная программа обучения направлена на систематическое развитие навыков и компетенций всей команды. Каждый модуль посвящен конкретной теме.

Этап 1. Диагностика команды руководителей
Необходима, чтобы определить запросы, проседающие моменты, проблемные точки и зоны роста. Диагностика позволяет получить объективную картину текущего состояния команды и подобрать методы и технологии, которые помогут в раскрытии потенциала конкретного руководителя в его индивидуальном случае.

Этап 2. Командообразование
На этом этапе внимание уделяется созданию сплоченной и мотивированной команды топ-менеджеров, готовой к решению любых задач и преодолению вызовов.

Этап 4. Диагностика “на выходе” и оценка результатов
После завершения программы обучения проводится итоговая диагностика, чтобы оценить достигнутые результаты и измерить изменения в команде. Оценка результатов позволяет определить, насколько эффективно были достигнуты поставленные заказчиком цели.

Диагностика – это первый и важнейший этап работы, необходимый для определения запросов, выявления проблемных точек и зон роста. Для проведения диагностики используется специальная технология, позволяющая автоматически конвертировать полученные результаты в практически готовую программу развития. Были проведены интервью, а также оценка запроса на развитие руководителей по авторской технологии «12 ключевых навыков руководителя». Данный подход помог сформировать релевантную программу, отвечающую желаниям не только заказчика (руководителя компании), но и самих топ-менеджеров.

Диагностика выявила проблему в области корпоративной культуры. В компании привыкли решать вопросы по административно-командной вертикали (начальник-подчиненный), а не по горизонтали (командная работа, партнерские отношения). Этот подход препятствует эффективному взаимодействию и снижает общий уровень доверия и сотрудничества в команде. Основные проблемы были связаны с управлением собственной командой. Руководители не знали, как мотивировать людей, как отбирать и определять таланты, как укреплять свой авторитет и так далее.

На основе полученных данных мы разработали программу под названием «Формирование и развитие команды в условиях изменений». Диагностика помогла сфокусироваться на задачах, связанных с работой каждого руководителя с собственной командой, что и стало основой нашей программы.

Реализация программы обучения была организована в формате модульной программы, где каждый модуль соответствовал определенному навыку.

Программа включала:

Участники выстраивали коммуникацию через совместную работу между модулями, что способствовало более тесному контакту и неформальному общению

Работа над совместными заданиями помогала перестраивать личные и рабочие границы, создавая условия для эффективного командного взаимодействия

Для формирования программы развития проводились интервью с участниками обучения и оценка запроса на развитие руководителей по авторской технологии «12 ключевых навыков руководителя»

Этот подход позволил создать программу, которая соответствовала ожиданиям и потребностям как заказчика (руководителя Компании), так и самих топ-менеджеров

Модули проходили с регулярностью 1 сессия в 1−1,5 месяца

Продолжительность каждого модуля составляла 2 дня: первый день включал неформальное общение и вовлечение участников (например, физическая нагрузка или лекции о исторических лидерах), второй день посвящался изучению теории и практической работе

После каждого модуля участники разбивались на малые группы для выполнения совместных заданий, направленных на применение изученных технологий

Обучение включало разбор домашнего задания, межмодульной командной работы, изучение теории, видеоматериалов и кейсов, а также практику и обсуждение

Участники могли получать индивидуальные консультации между модулями, задавать вопросы и делиться кейсами

Этот формат сопровождения обеспечивал постоянную поддержку и обратную связь, что способствовало более глубокому усвоению материала и развитию навыков

Второй этап: Оценка и отбор сотрудников
После того как руководители усвоили основы безопасной среды и правил коммуникации, мы перешли к более конкретным задачам. Мы обучили их оценивать и отбирать людей под задачи на основе их личных качеств и талантов. Руководители научились структурировать задачи и выбирать наиболее подходящих сотрудников не только по опыту, но и по типу личности. Этот подход повысил мотивацию и вовлеченность коллектива, а также увеличил производительность труда.

Процесс командообразования начался с развития новой формы взаимодействия руководителя со своими командами. Традиционная вертикальная модель коммуникации, основанная на распоряжениях и отчетах, уже не удовлетворяла текущие потребности. Необходим был переход к эффективной командной работе, для этого мы сделали модульную программу, в которой были включены следующие темы, распределенные по этапам обучения:

Первый этап: Формирование безопасной рабочей среды
Сначала мы объяснили руководителям, что такое командная работа и из каких элементов она состоит. Мы начали с понятий "рабочая среда" и "безопасная среда", определив, какие правила и элементы необходимы для создания такой среды. После каждого модуля руководители получали микрозадания: провести встречу с командой, применить новую технологию и затем поделиться опытом. Это помогло им понять важность неформального взаимодействия и увидеть в своих сотрудниках не только работников, но и людей.

Третий этап: Управление конфликтами
Мы рассказали, какие бывают конфликтные ситуации, как они возникают и что происходит в коллективе во время конфликтов. Руководители узнали о групповой динамике и научились работать с командой в условиях различных конфликтов, управлять слухами и манипуляциями со стороны сотрудников.

Четвертый этап: Развитие роли наставника
На последнем этапе мы объяснили, как руководитель может стать наставником для своей команды. Мы предоставили технологии, объяснили разницу между обучением взрослых и детей, а также научили эффективным методам обратной связи и убедительной речи. Руководители узнали, как создать саморазвивающуюся команду и укрепить свою роль наставника.

Итоги и результаты

С помощью создания безопасной рабочей среды, оценки и отбора сотрудников, управления конфликтами и формирования роли наставника мы значительно улучшили работу команд. В результате руководители стали лучше понимать и взаимодействовать со своими командами, а уровень сплоченности и вовлеченности существенно возрос. Это привело к повышению эффективности работы и укреплению внутренних связей как в командах, так и между руководителями.

Развитие и поддержка других членов команд
Также на 71% повысилась способность руководителей развивать и поддерживать своих подчиненных. Это включает в себя наставничество, обучение и поддержку в профессиональном развитии.

По результатам проведенной работы, удалось достичь нескольких ключевых результатов, которые оценивались с помощью повторной диагностики. Мы проводили диагностику на входе и на выходе, чтобы измерить позитивную динамику. Результатом проекта стало значительное улучшение коммуникации, внутреннего взаимодействия и поддержки в командах. Руководитель и команда достигли следующих результатов:

Улучшение открытой коммуникации, взаимодействия и диалога между людьми
На 71% улучшилась открытая коммуникация и взаимодействие между членами команды. Это позволило сотрудникам свободнее обмениваться мнениями, делиться идеями и более эффективно решать рабочие вопросы.

Сокращение конфликтных ситуаций
Почти на 60% сократилась частота и острота конфликтных ситуаций в командах. Руководители научились эффективнее управлять конфликтами, предотвращать их эскалацию и находить конструктивные решения.

Диагностика “на выходе” показала значительный прогресс в работе руководителей с их командами. Они не только сблизились со своими подчиненными, но и начали выстраивать горизонтальные связи между собой. Если раньше они считали себя коллегами лишь номинально, то ближе к концу программы стали создавать совместные кросс-функциональные проекты.

Практическая демонстрация и опыт: участники должны не просто слушать лекции или получать статистические данные. Они должны видеть демонстрации, например, отрывки из фильмов, которые иллюстрируют правильные методы управления и взаимодействия. Это помогает им понять свои собственные проблемы и увидеть реальные примеры их решения.

Рефлексия и обсуждение: после демонстраций важно, чтобы участники рефлексировали и делились своими мыслями и опытом. Это помогает им лучше понять, с какими проблемами они сталкиваются, и как применить полученные знания в своей работе.

Практические упражнения и новые роли: важной частью сессий является возможность попробовать новые техники и получить новый опыт. Участники должны побыть в разных ролях, чтобы лучше понять, как работает технология. Например, я часто выступал в роли правильного руководителя, а участники играли роли подчиненных, что помогало им увидеть на практике, как следует руководить.

Интерактивное обучение: после демонстраций и обсуждений участники получали задания для выполнения в малых группах. Это включало тренировки новых навыков и применение технологий на практике. Важно, чтобы они сами увидели положительный эффект от новых методов и поверили в их эффективность.

Гибкость и персональный подход: наш подход отличается гибкостью и персонализацией. Мы не заставляем участников выполнять задания, а показываем, объясняем и отвечаем на их вопросы, чтобы они сами захотели попробовать новые методы. Это создает доверие к технологиям и мотивирует участников к их применению.

Постоянное подкрепление: мы не просто даем теорию, но и постоянно демонстрируем, как применять новые навыки. Это включает показ, объяснение, ответы на вопросы и предоставление возможности для практики. Такой подход помогает участникам усомниться в своем старом опыте и открыть для себя новые эффективные методы работы.

Эти элементы и составляют нашу отличительную черту: создание практического, гибкого и персонализированного подхода к обучению, который позволяет участникам увидеть, почувствовать и поверить в эффективность новых методов управления и взаимодействия со своими командами.

В данном кейсе я использовал технологию, которая зарекомендовала себя как эффективный инструмент для развития команд. Эта технология была разработана на основе опыта реализации множества проектов и помогает прогнозировать и измерять результаты.

Технология “12 ключевых навыков руководителя”

Идея технологии
Технология "12 ключевых навыков руководителя" была разработана для систематического подхода к развитию руководящих компетенций. Она основана на выделении шести ключевых компетенций, каждая из которых разбивается на два конкретных навыка. Таким образом, формируется полный набор из 12 навыков, необходимых любому руководителю.

Применение в данном кейсе
В проекте для мы использовали данную технологию для оценки текущих навыков руководителей и выявления областей, требующих развития. После диагностики была создана модульная программа обучения, направленная на развитие этих 12 ключевых навыков. Руководители прошли обучение и получили конкретные инструменты для улучшения своих компетенций.

Применение данных технологий позволило создать системный и технологический подход к развитию команд и управлению изменениями. Это не только улучшило конкретные показатели, такие как мотивация, продуктивность и лояльность, но и способствовало общему росту и развитию компании. Благодаря этим инструментам, мы решили текущие проблемы и заложили основу для устойчивого развития компании в будущем.

Если вы хотите внедрить эти технологии у себя и добиться подобных результатов, мы готовы разработать индивидуальную программу, которая будет соответствовать потребностям вашей команды. Подписывайтесь на мой телеграм-канал, либо можете связаться со мной лично — TG @MaximImass

В дополнении к этому кейсу я предлагаю вам использовать в своей работе чек-лист, который поможет определить необходимость развития руководителя и команды

Почему это важно?

Развитие руководителя и команды по данным критериям помогает создать благоприятную рабочую среду, где сотрудники:

Мотивированы и вовлечены в свою работу, что повышает их удовлетворенность и продуктивность

Продуктивны и результативны, выполняя задачи вовремя и с высоким качеством

Лояльны и стабильны, что снижает текучесть кадров и укрепляет командный дух

Готовы к развитию, что способствует инновациям и улучшению общих результатов компани