Проведите нам стратегическую сессию, или как подойти к организации и проведению «стратегических сессий»

А Вы умеете проводить стратегические сессии?

Вопрос HR специалиста консультанту

Более 40 000 запросов в месяц на поиск слов

«стратегическое планирование» и более 7 000 запросов

в месяц на поиск слов «стратегическая сессия»

Статистика Яндекса

Подобные запросы про проведение «стратегической сессии» я часто слышу от клиентов. В то же время, за данным запросом часто скрываются довольно разные клиентские проблемы. Соответственно, для проведения подобной сессии консультанту необходимо четко понимать запрос клиента, чтобы выполнить свою работу профессионально.
Часто клиенты остаются недовольными результатами проведенных сессий. Их ожидания расходятся с полученными результатами.
Чтобы снизить вероятность недовольства клиентов и внести большую ясность в подход к проведению стратегических сессий я подготовил данную статью. Надеюсь, данный материал окажется полезным не только руководителям компаний, но и коллегам-консультантам. На основании своего опыта я хочу предложить следующую классификацию (тип) стратегических сессий:

• Разработка новой стратегии развития компании/ бизнеса/ функции
• Вовлечение руководителей и сотрудников в реализацию уже существующей стратегии
• Декомпозиция стратегических целей до уровня конкретных планов и распределение ответственности между исполнителями
• Сплочение коллектива, командообразование и/или решение коммуникационных вопросов

Хочу сразу отметить, что реальная стратегическая сессия может включать в себя сразу несколько вышеперечисленных составляющих. В месте с тем, очень важно расставлять приоритеты во время подготовки, так как у каждого типа сессии есть свой результат. Для каждого типа сессии необходимо свой формат проведения и, соответственно, своя подготовка. Итак, начнем по порядку.

Данная задача возникает в ситуации, когда необходимо сформировать или пересмотреть существующую бизнес-модель, поменять направление развитие компании или выйти из кризисной ситуации. Такие задачи часто возникают при довольно сильных изменениях: смене собственника или ключевого руководителя, активном выходе компании на рынок, объединении или разделении компаний, при серьезных переменах на рынке и т.д. В связи с этим, компании нужны изменения: внедрение новых технологий, новых методов управления, пересмотр бизнес-модели, разработка новых продуктов. Правильная бизнес-модель – основа развития бизнеса.
В связи с вышеперечисленным целью подобной стратегической сессии будет выработка новых идей, методов, подходов, направлений. Для компании такая сессия будет носить инновационный характер. Хорошим результатом такой сессии будут интересные инновационные идеи и предложения, которые лягут в основу развития бизнес-модели.
Во время подготовки к сессии ведущему необходимо настроить участников на формат инновационного мышления. Это означает, что для эффекта сессии необходимо, чтобы участники настроились на видение будущего, возможностей и перспектив. Важно донести до всех участников, что стратегическая сессия — это не очередное оперативное собрание, где нужно будет защищать свою позицию.
Хорошая подготовка включает в себя ряд интервью, анкетирование, а также подготовительное задание. Например, в качестве такого задания, можно попросить участников подумать на 3 вопросами:

• Сформулируйте ключевые цели развития бизнеса/ функции/ продукта на ближайшие 3-5 лет
• Опишите ключевые препятствия/ проблемы на пути к достижению данных целей
• Подготовьте любые «сумасшедшие» идеи, как можно решить данные препятствия/ проблемы.

Что происходит на сессии?
На сессии необходимо организовать креативное пространство, применять методы нестандартного/ креативного мышления, такие как: мозговой штурм, известные подходы Генриха Альтшуллера и Эдварда ДеБоно. Основная часть работы на сессии пройдет в малых группах.
В заключении сессии необходимо будет сформировать небольшую рабочую группу, которая подготовит итоговый документ.
Кого приглашать на сессию?
С моей точки зрения, в разработке стратегии могут участвовать не только руководители, отвечающие за реализацию стратегии, но и их клиенты, контрагенты и партнеры. Аудитория может быть довольно широкая. Чем больше разносторонних идей мы получим в ходе сессии, тем лучше. Важно отметить, что если мы организуем довольно расширенный состав, то нужно будет довольно времени и сил уделить подготовке. Как известно, хороший экспромт – это подготовленный экспромт.
Что должен уметь ведущий?
В данном формате ведущий выступает в качестве создателя инновационной/ творческой среды. Поэтому он должен уметь следующее:
Во-первых, ведущий должен уметь быстро «переключить» участников с оперативно-конкретного мышления на стратегическо-инновационное.
Во-вторых, он должен создать в группе безопасною творческую обстановку, в которой все идеи приветствуются и критика/ оценка запрещены
В-третьих, он должен иметь четкую структуру и действовать по ней. Ставки слишком большие, чтобы отдаваться на волю случая.
Что важно сделать после окончания сессии?
Как только сессия проведена, и участники предложили много хороших идей развития бизнеса/ функции/ продукта необходимо организовать рабочую группу, которая доработает данные идеи и подготовит документ финальный документ. Рабочая группа не должна превышать 4-5 человек. Это должны быть люди, которым остальные доверят доработать документ. Не надо забывать, что от качества стратегии зависит успех всего бизнеса. Как только группа подготовит документ возможно переходить к обсуждению, согласованию и вовлечению.

Данная задача возникает в ситуации, когда стратегия уже разработана и необходимо вовлечь других людей в ее реализацию. Речь идет о других руководителях или о ценных специалистах, от которых может зависеть успех реализации стратегии.
Как вы уже догадались, подобная сессия может быть продолжением сессий по разработке стратегии.
Соответственно, целью данной сессии будет формирование сторонников и последователей уже существующей стратегии. Важно, чтобы по результатам работы участники по собственному желанию согласились взять на себя ответственность за реализацию стратегических мероприятий и инициатив.
Таким образом, подготовка к сессии должна быть посвящена тому, чтобы максимально полно посвятить участников в нюансы подготовленной стратегии. Важно, чтобы участники поняли ключевые идеи и сформулировали вопросы. Наличие продуманных вопросов от участников – это хороший результат подготовки к сессии.
Итак, хорошая подготовка включает в себя знакомство с документом и просьба сформулировать вопросы. Например, можно попросить участников сформулировать следующие вопросы:

• Что Вам не понятно в данном документе?
• Что Вы считаете нужным добавить/ изменить/ убрать из документа?
• Какую из задач/ инициатив Вы готовы взять на себя?

Что происходит на сессии?
В первой части сессии будет происходит работа с вопросами. Очень важно добиться полной ясности и понимания.
Во второй части сессии участникам будет предложено взять на себя ответственность за реализацию той или иной стратегической задачи/ инициативы и договориться до конкретных шагов.
Кого приглашать на сессию?
В данном случае, в отличие от предыдущего «широкого» формата, на сессию необходимо приглашать только тех участников, чье участие в реализации стратегии важно и критично. По моему опыту на сессию по вовлечению нет необходимости приглашать более 10-12 человек
Что должен уметь ведущий?
В данном случае ведущий выступает в роли модератора. Его задача, организовать конструктивный диалог между авторами стратегии и приглашенными.
Во-первых, ведущий должен уметь хорошо и профессионально работать с вопросами – выделять суть вопроса, фиксировать вопросы, помогать подобрать ответы на вопросы
Во-вторых, он должен уметь управлять дискуссией. Его задача максимально корректно ограничивать дискуссии и обсуждения и переводить их в формат вопрос-ответ
В-третьих, он должен хорошо сглаживать конфликты и острые углы. Часто в моменты обсуждения документа возникают острые вопросы или критика, что может вызвать реакцию и привести к конфликтной ситуации.
Что важно сделать после окончания сессии?
После окончания сессии и распределения ролей необходимо договориться о формате сопровождения реализации стратегии. Для этого можно организовать стратегический совет, который будет регулярно собираться и подводить промежуточные итоги по стратегии. Также важно, чтобы председателем данного комитета выступал авторитетный руководитель, который бы вызывал максимальное доверие у всех участников процесса. Также, необходимо заручится, чтобы в ближайшее время все участники проработали свои цели до уровня конкретных планов и исполнителей, и обозначили сроки.

Когда стратегия разработана, все ключевые участники вовлечены, необходимо приступить к реализации. Для этого необходимо сформировать конкретные планы, инициировать проекты и поставить задачи исполнителям. Ко мне часто обращаются с просьбой, чтобы подобный результат был достигнут по результатам стратегической сессии.
С моей точки зрения, для постановки задачи исполнителям не нужна стратегическая сессия. Я считаю, что данный вопрос должен решаться на определенном уровне исполнения. Важно, чтобы соответствующий руководитель собрал рабочую/ проектную группу и поставил людям четкие задачи.
Если продуктивно пройден этап Разработки и Вовлечения, то переход до уровня конкретных планов и исполнителей не вызовет труда. Если же этого не происходит, то необходимо вернутся на 1-2 шага назад. Итак, с моей точки зрения, за декомпозицию стратегических целей до уровня конкретных планов и исполнителей отвечает руководитель, который понимает и вовлечен в реализацию стратегии. Стратегическая сессия в любых ее проявлениях не требуется!

Данная задача возникает в ситуации, когда компания или функция уже работает над реализацией стратегии, всем понятны их цели и планы. В то же время, на пути реализации возникают коммуникационные и личностные разногласия. Это обычно связано с тем, что качество коммуникации между руководителями и подразделениями довольно слабое, что приводит к накоплению определенных разногласий и напряжения. Последнее, соответственно, мешает совместно работать над достижением общих целей.
Я часто слышу возмущение руководителей: «Как же они не понимают, что мы все работаем на общую цель. Зачем нужно устраивать разборки и конфликты между отделами?»
Соответственно, целью данной сессии будет построение коммуникации и работы с различными барьерами. Важно, чтобы по результатам сессии участники были готовы к совместной работе.
Таким образом, подготовка к сессии должна быть посвящена исследованию барьеров и разногласий между участниками. Важно, чтобы участники могли сформулировать ключевые барьеры и препятствия на пути к совместной работе. Для этого во время подготовки обязательно нужно провести интервью и попросить участников ответить на ряд вопросов, а именно:

• Какие существуют препятствия на пути к продуктивной командной работе?
• Что вам лично не нравится / напрягает в работе команды?
• С чего необходимо начать развитие продуктивной командной работы?

Что происходит на сессии?
На сессии необходимо обсудить возникшие конфликты и непонимания и договориться о совместных правилах работы. Правила – основа совместной продуктивной работы. Хорошим результатом сессии является небольшой список правил, которые все участники готовы исполнять.
Кого приглашать на сессию?
На командообразующую сессию необходимо пригласить всех участников команды, если речь идет о плохой коммуникации в одном коллективе или представителей различных команд, если существует конфронтация между различными группами. По моему опыту на командообразующую сессию не нужно приглашать более 15 человек. Если людей будет больше, то будет довольно трудно договориться.
Что должен уметь ведущий?
На подобной сессии ведущий выступает в качестве ролевой модели. Он должен еще перед сессией построить отношения с ключевыми участниками. Его задача, помочь построить конструктивное взаимодействие в коллективе.
Во-первых, ведущий должен уметь быстро и конструктивно выстраивать диалог, располагать к себе
Во-вторых, он должен уметь думать позитивно мыслить и уметь переводить любую проблему или препятствие в возможность.
В-третьих, он должен иметь опыт работы по разработке правил и принципов, которые уже помогли развить командное взаимодействие.
Что важно сделать после окончания сессии? После того, как правила были разработаны, и участники согласились их соблюдать необходимо договориться, кто будет гарантом данных правил. Кто возьмет на себя миссию корректно напоминать участникам о нарушении правил и помогать исправить нарушения? Обычно эту роль на себя берет первое лицо, руководитель коллектива. Это может быть генеральный или функциональный руководитель. По аналогии, президент страны является гарантом конституции. Важно отметить, что тот человек, который взял на себя ответственность быть гарантом соблюдения правил сам должен неукоснительно им следовать.

Заключение

В качестве заключения хочу еще раз сказать, что для проведения продуктивной сессии необходимо сначала определиться с ситуацией, целями и участниками.
Для этого я предлагаю посмотреть следующий опросник, заполнение которого поможет лучше определиться, какой тип стратегической сессии наиболее подходящий.
Отвечая на вопросы анкеты обратите внимание на более ранние условия. Решение более «верхних» задач является наиболее приоритетным. Я имею в виду, что, например, часто бесполезно решать конфликты между подразделениями, если их руководители не договорились между собой и не взяли на себя определенные обязательства. Или, например, бесполезно говорить об исполнительской дисциплине, если люди видят, что существующие механизмы управления не работают и тормозят развитие бизнеса.

Желаю Вам удачи!

Пожалуйста, прочитайте утверждения и отметьте утверждения, на которые вы можете дать положительный ответ.
1. Недавно в компании произошли заметные изменения, появились новые амбициозные цели.
2. Существующие механизмы управления и методы работы тормозят развитие бизнеса.
3. Существуют угрозы развития бизнеса, если не принять серьезные меры.
4. У руководителей нет четкого единого понимания направления развития бизнеса.
5. В компании существует потребность в разработке стратегии.
6. Не все ключевые руководители вовлечены в процесс реализации существующей стратегии.
7. У людей есть много вопросов к существующей стратегии.
8. В компании никак не могут приступить к реализации стратегических инициатив.
9. В компании существуют противники/ оппозиционеры принятого курса развития.
10. Обсуждения и заседания вокруг нового направления развития продолжаются.
11. Стратегические цели и планы в компании не достигаются.
12. Не существует рабочих групп и/или проектов, которые реализуют стратегические инициативы.
13. Люди в компании часто жалуются на то, что работают в 2-х стандартах.
14. Руководители подразделений не рассказывают своим сотрудникам о стратегии компании.
15. В компании нет детального плана реализации стратегических инициатив.
16. Между отделами, департаментами существуют разногласия, недопонимание.
17. Часто для решения вопросов между подразделениями привлекаются высшие руководители.
18. Возникает ощущение, что каждое подразделение преследует только свои интересы.
19. Часто обстановка в компании становится нервозной, конфликтной.
20. Взаимодействие между людьми часто переходит в эмоциональную плоскость.

Итого, «Да»:

01 — 05 Разработка новой стратегии развития
06 — 10 Вовлечение руководителей сотрудников в реализацию уже существующей стратегии
11 — 15 Декомпозиция стратегических целей до уровня конкретных планов и исполнителей
16 — 20 Сплочение коллектива, командообразование, решение коммуникационных вопросов

стратегическая сессия