Построение коммуникации при удаленной работе

Когда дует ветер перемен, ставь не стены, а паруса

Восточная мудрость

А Вы проводите вебинары по удаленной работе?

Вопрос HR специалиста консультанту

Ситуация

Переход на удаленную работу – это актуальная ситуация. Как у любого изменения здесь существуют свои особенности. Люди начинают осваивать новые условия труда. С одной стороны уже не нужно тратить время на то, чтобы доехать до офиса, не нужно гладить рубашки, а с другой – необходимо заново организовывать свое рабочее пространство.
Собирая материал для данной статьи я провел опрос в Facebook, а также интервью со многими представителями коммерческих компаний. Люди делились особенностями и сложностями удаленной работы. Я обратил внимание на то, что те вещи, которые при работе в офисе были понятными и привычными при переходе «на удаленку» стали вызывать сложности:

• Рабочее место и Организационные возможности. Если раньше компания обеспечивала своих сотрудников рабочим местом и необходимым оборудованием, то сегодня работникам это приходится делать самим. Для одной женщины-руководителя организация рабочего места дома является серьезным вызовом при наличии троих детей. Другой сотрудник сообщил, что в месте, где он живет не очень хороший интернет сигнал. У него вызывает сложность работать удаленно с файлами, которые находятся на сервере в офисе. Также стали возникать вопросы юридического, трудового и логистического характера.
• Самоорганизация и Рабочее время. Если раньше в компании существовали определенные системы внутренней организации труда, то теперь сотрудникам необходимо работать по собственному расписанию. Руководитель отдела сообщила, что в офисе «вся команда работала под ее непосредственным контролем». Теперь она не знает, как эффективно организовать удаленную работу. Другой руководитель раньше старался «работать на работе, а отдыхать дома». Теперь «вся его работа переехала к нему домой». Ему сложно понять, когда уже можно закончить работу и отдыхать.
• Коммуникация и Общение. Работая в офисе люди привыкли к определенным форматам коммуникации. Они точно знали по какому вопросу можно позвонить, по какому – встретиться лично, а для решения какого вопроса нужно организовать собрание. Эта культура коммуникации сложилась за годы существования бизнеса. В новой ситуации все виды очных встреч прекратились. Как результат, стали возникать вопросы, как эффективнее организовать те или иные «собрания» и «встречи» — не потерять нужную информацию и сохранить качество общения.

Подход к организации удаленной коммуникации

В этой статье я хочу поделиться своим опытом и наработками по организации удаленной коммуникации, так как считаю, что это одна из наиболее важных областей в работе любой компаний.
Для того, чтобы удаленная коммуникация была наиболее эффективной, я предлагаю ввести определенную классификацию. Наш мозг лучше работает, когда мы решаем конкретную задачу, а не переключаемся с одной темы на другую. Мой старый учитель всегда говорил мне «One thing at a time».
Итак, я предлагаю ввести 4 типа «собраний» или индивидуальных встреч:

• Оперативное собрание для решения конкретных оперативных вопросов
• Инновационное собрание для решения вновь возникших проблем, а также кризисных и новых непонятных вопросов
• Стратегическое собрание для решения вопросов планирования и развития бизнеса
• Неформальное собрание, посвященное вопросам эмоционального состояния, получения обратной связи, а также развитию культуры компании

Данная классификация основана на фундаментальных исследованиях К.Г.Юнга. Каждому типу собрания соответствует определенная работа нашей психики. Таким образом можно добиться максимальной концентрации и результативности. 
Ниже я расскажу об особенностях каждого вида коммуникации. Сразу хочу сказать, что они абсолютно разные и работают по разным правилам. То, что эффективно для одного типа собрания абсолютно не подходит для другого типа.
Итак, начнем по порядку.

Оперативное собрание («Оперативка»)

Конкретика — основа исполнения

На оперативном собрании решаются оперативные вопросы. Данные собрания необходимо проводить регулярно, они должны проходить быстро и четко. В результате такого собрания должны приниматься четкие и понятные решения, конкретные договоренности.
Цель: понимание общей картины, оперативной обстановки.

Фокус: актуальная ситуация, конкретные цифры, факты, договоренности.

Ведущий – руководитель: следит за временем, передает слово, задает вопросы на понимание.

Участники: руководитель и его непосредственные подчиненные (не более 10-12 человек).

Регулярность: от одного раза в день до одного раза в неделю.

Ключевые вопросы:
— Что произошло за истекший период?
— Какова актуальная ситуация?
— Что планируется?
— Какие риски/ сложности/ пожелания/ предложения?

Приветствуется: чёткость, ясность, конкретика, лаконичность.

Запрещено: тянуть время, игнорировать факты, переводить тему.

Ключевые правила собрания:
— Продолжительность от 15 до 30 минут
— Высказывается/ отчитывается каждый
— Говорить по одному
— Время на выступление каждого не более 1-3 минут
— Только факты и конкретика

Считается, что оперативное собрание прошло хорошо, если каждый из участников ушел с пониманием своих действий на следующий текущий период.

Также хочется отметить, что такие собрания всегда организует/ определяет руководитель для своей команды – он задает вопросы, команда отчитывается.

Инновационное собрание («Мозговой штурм»)

Креатив – основа решения сложных задач

Инновационное собрание призвано решать сложные нестандартные вопросы, связанные с разработкой чего-то нового. Данные собрания необходимо проводить тогда, когда существует назревшая проблема или серьезный риск для компании. К этим собраниям необходимо серьезно готовиться, а иногда приглашать специалистов. В результате такого собрания должны появиться новые идеи, решения, предложения.
Цель: поиск нового, нестандартного решения для существующей проблемы или риска.

Фокус: новые идеи, подходы, технологии.

Ведущий – фасилитатор: формирует креативную среду, инициирует высказывание смелых идей, поддерживает обсуждение, высказывает свои идеи в конце или вообще не высказывается, подводит итоги.

Участники: руководители, сотрудники, которые имеют отношение к обозначенной проблеме, приглашённые эксперты (не более 4-6 человек).

Регулярность: произвольно, в зависимости от актуальности проблемы или риска.

Ключевые вопросы:
— В чем проблема/ риск?
— Какие последствия проблемы/ риска?
— Какие ограничения для решения данной ситуации?
— Какие есть идеи по решению данной проблемы/ риска? 

Приветствуется: нестандартность, новизна, «сумасшедшие» идеи.

Запрещено: критиковать, давать оценку, впадать в уныние, говорить о невозможности.

Ключевые правила собрания:
— Продолжительность от 30 до 120 минут
— Любые идеи
— Оценка и критика запрещены
— Говорит тот, кто хочет/ готов. Можно молчать и не высказываться
— Субординация отсутствует – все равны
Считается, что инновационное собрание прошло хорошо, если у участников появились новые идеи, которые их заряжают и вдохновляют. После собрания участники пошли «додумывать» свои идеи.
Также хочется отметить, что подобные собрания может инициировать и организовывать любой сотрудник компании, если он видит серьезную проблему или риск. Важно, чтобы такая инициатива была услышана и поддержана руководством. Это избавит бизнес от множества проблем и их последствий.

Стратегическое собрание («Защита»)

Планирование – основа развития

Стратегическое собрание призвано формировать понимание перспективы развития бизнеса. Людям важно понимать будущие ориентиры, планировать свою жизнь. Данные собрания необходимо проводить тогда, когда появляются новые планы, ориентиры, перспективы. К этим собраниям также необходимо серьезно готовиться. Часто для подготовки к стратегическому собранию необходимо провести несколько инновационных встреч. Также перед собранием необходимо разослать материал выступления всем участникам. Результатом такого собрания является согласованная стратегия, план, направление развития, продукт или проект.
Цель: согласование и принятие нового направления развития.

Фокус: планы на будущее, перспективы, возможности.

Ведущий – модератор: представляет выступающего, следит за временем, управляет вопросами, подводит итоги.

Участники: спонсоры (ключевые участники), а также коллеги и подчиненные выступающего. (количество не ограничено).

Регулярность: один раз за отчетный период.

Ключевые вопросы:
— Какая цель/ конечный результат/ KPI?
— Какие проблемы это решит?
— Какие новые технологии/ подходы применяются для реализации?
— Какие этапы, продолжительность, риски, бюджет?
— Команда?

Приветствуется: хорошая подготовка, соблюдение регламента, ясность и структурность, ответы на вопросы аудитории, готовность взять ответственность.

Запрещено: перебивать выступающего, критиковать, предлагать что-то новое от себя.

Ключевые правила собрания:
— Продолжительность от 60 до 180 минут
— Формат: выступление, вопросы аудитории, решение комиссии/ спонсоров
— Присутствовать может любой желающий или приглашенный
— Выступает один человек. Аудитория задает вопросы. Спонсоры принимают решение.
— Субординация и регламент строгий
Считается, что стратегическое собрание прошло хорошо, если проект/ предложение/ стратегия/ продукт были одобрены спонсорами и реализация принята к исполнению (выделен бюджет, назначен куратор, одобрена команда и т.д.).
Также хочется отметить, что подобные собрания / защиты развивают системную работы в организации. А для бесперебойной работы системы важно, чтобы в ее работу было вовлечено наибольшее количество участников.

Неформальное собрание («Сверка»)

Состояние и настроение – основа совместной работы

Неформальное собрание или встреча призваны «включать» людей в командную работу, а также инициировать их личное развитие. Людям важно, чтобы их слушали, слышали и понимали. Данные собрания или встречи необходимо проводить регулярно для того, чтобы не «потерять» своих сотрудников и избежать неприятных сюрпризов. Актуальность таких собраний возрастает в условиях удаленной работы, когда некоторые люди начинают себя чувствовать «оторванными» или «брошенными». В таких ситуациях людям полезно осознать, что они не одни, что они важны. Результатом такого собрания является определенная атмосфера, состояние, отношение. Иногда для оценки такой коммуникации используют показатель вовлеченности.
Цель: развитие отношений, командной работы, индивидуального развития.

Фокус: конкретный человек/ команда, состояние.

Ведущий – коуч: непосредственный руководитель или представитель HR функции. Он задает формат, слушает, передает слово.

Участники: члены одной команды (количество от 2 до 8).

Регулярность: от одного раза в неделю до одного раза в месяц.

Ключевые вопросы:
— Что важного для вас произошло за истекший период?
— Какое ваше актуальное состояние?
— Что у вас получается/ что не получается (в рамках работы/ плана развития)?
— Какая нужна поддержка/ участие?
— Над чем вы готовы работать в следующий период?

Приветствуется: внимание, эмпатия, поддержка.

Запрещено: критиковать, оценивать, стыдить.

Ключевые правила собрания:
— Продолжительность от 15 до 40 минут
— Высказывается/ делится каждый, кто хочет
— Один говорит, другие слушают и не комментируют, не дают советы, не оценивают
— Время на выступление каждого не более 1-3 минут
— Только личный опыт, состояние и намерения
Считается, что неформальное собрание прошло хорошо, если в группе участников произошла «перезарядка» батареек, и все ушли наполненными и благодарными группе и участникам.

Дальнейшие шаги руководителя

Итак, мы определили 4 формы коммуникации для организации дистанционной работы. Теперь возможно организовать работу своей команды. Для этого мы предлагаем следующие шаги:

• Шаг 1. Составьте расписание «собраний» (ведущий, участники):
• оперативное не реже 1 раза в неделю
• инновационные в соответствии с задачами, которые необходимо решить узким кругом
• стратегическое для планирования будущего
• неформальное не реже 1 раза в месяц
• Шаг 2. Разработайте и донесите правила дистанционной работы. Здесь важно сообщить команде об изменениях в коммуникациях, о том, как будет организована работа, а также о том, какие правила и нормы будут применяться для того или иного «собрания»
• Шаг 3. Определитесь с ведущими собраний. Это можете быть вы или кто-то из ваших заместителей. Лучше, чтобы каждый тип собрания проводил человек, который в большей мере соответствует задаче собрания:
• оперативное собрание проводит человек, который умеет держать все под контролем. Например, может быть заместитель по оперативной работе
• инновационное – тот, кто склонен к решению инновационных задач
• обсуждение стратегий доверьте человеку с перспективным и системным мышлением
• неформальные собрания может проводить человек с развитой эмпатией
• Шаг 4. Отслеживайте качество и результаты проводимых собраний и вносите коррективы. Вскоре у Вас появится система дистанционной работы.

Еще раз хочу подчеркнуть, что, реализуя предлагаемые шаги Вы постепенно создадите новую систему, которая в дальнейшем Вам поможет и в офисной работе.

Заключение

В качестве заключения хочется предложить читателю проверить необходимость в организации и проведении тех или иных собраний.
Заполните опросник в приложении к данной статье, чтобы определить, какой вид собраний наиболее актуален в настоящий момент. Попросите заполнить данный опросник своих сотрудников. Собрания с наименьшим количеством «ДА» потребует от Вас наибольшего внимания.
Из моего опыта, в современных «офисных» компаниях недостойно внимания уделяют инновационным и неформальным встречам. Руководители больше заинтересованы в оперативных и стратегических собраниях. Такое распределение в условиях удаленной работы может привести к накопленным нерешенным проблемам, потере эффективности и соответственно к демотивации и выгоранию команды. Будьте внимательны.
Желаю Вам удачи!

ОПРОСНИК. ТИПЫ СОБРАНИЙ (УДАЛЕННАЯ РАБОТА) .

Пожалуйста, прочитайте утверждения и отметьте утверждения, на которые вы можете дать положительный ответ.

Итого, «Согласен(а)»

• 01 — 05 Оперативное собрание
• 06 — 10 Инновационное собрание
• 11 — 15 Стратегическое собрание
• 16 — 20 Неформальное собрание

типы коммуникаций, удаленная работа, инновационное собрание, оперативное собрание, стратегическое собрание, неформальное собрание