Как развивать в компании культуру достижения

Требуются люди для рискованного путешествия.

Обещается маленькая зарплата, суровые холода,

долгие месяцы кромешной тьмы, постоянная опасность,

сомнительная вероятность благополучного возвращения,

но в случае успеха — почет и признание.

Эрнест Шеклтон,

частное объявление для набора экспедиции в Антарктику

Особенности культуры достижения

Часто в сложных рыночных ситуациях или при постановке амбициозных целей перед компанией возникает необходимость «взять управление на себя», то есть: структурировать затраты, повысить исполнительскую дисциплину, сплотить коллектив, добиться того, чтобы сотрудники достигали поставленных целей. При этом также хочется не испортить репутацию на рынке и повысить уважение к бренду компании.
Актуальная задача? В данной ситуации идет речь о развитии так называемой культуры достижения в организации, как одной из разновидностей корпоративных культур. Вообще под корпоративной культурой я понимаю совокупность убеждений, ожиданий, а также моделей поведения, которые разделяются и демонстрируются большинством сотрудников в организации.
Развитие данной культуры имеет определенные особенности. Первая и основная особенность – это ориентация на бизнес-результат. Есть четко поставленная цель? Тогда вперед…. Продолжая тему особенностей, хочется отметить так называемые «преимущества» и «недостатки» культуры достижения. Данные знания могут помочь избежать разочарований и потерь на пути к желаемой цели.
Итак, преимущества:

• Нацеленность на победу, собственную эффективность. В данной культуре люди ориентированы на достижение результата. Их мотивирует сложная конкретная задача, которую можно измерить или оценить. Они способны отбросить все лишнее и мобилизовать все свои силы и умения для достижения результата.
• Практичный подход к оценке ресурсов и структуризации задач. В культуре достижения путь к результату можно спланировать, оценить и приблизить. Практичность вызывает доверие и готовность двигаться к намеченному плану. Люди из данной культуры доверяют только тому, что можно «пощупать» или оценить.
• Легкость в реализации. Хочется отметить, что люди, работающие в данной культуре – это люди действия.
• Быстрое принятие решений. Фактор времени при достижении амбициозных целей является одним из ключевых. В данной культуре непринятие решения часто является худшим злом, чем принятие быстрого решения.
• Конкуренция, соревнование, борьба – это комфортные условия для людей, работающих в данной культуре. По типажу – это люди-борцы, герои, воители, для которых преодоление трудностей составляет большой смысл их работы.

А теперь, недостатки:

• Слабость в работе в условиях неопределенности. Являясь людьми конкретными, достиженцам важно четко ставить задачу. Если задача звучит так, что результат не до конца понятен, то это может демотивировать и даже разозлить исполнителей. Их приоритезация может не совпасть по важности с вашей, так как для них самыми актуальными являются задачи четкие и понятные. Непонятные будут отложены на конец или вообще проигнорированы. По той же причине достиженцы бывают слабы в стратегическом мышлении. Им бывает трудно держать в голове крупную картину в тот момент, когда они сосредоточены на исполнении конкретной практической задачи.
• Игнорирование человеческого фактора. Делая акцент на практических результатах, часто пренебрегаются такие аспекты, как настроение сотрудников, усталость, психологическая совместимость, безопасность труда и забота о собственном здоровье. Поскольку для достиженцев работа – это борьба, то нередко от подобной приверженности страдают не только они сами, но и их подчиненные, а также семьи.
• Зависимость от сильного лидера. В условиях сильной дисциплины и нацеленности на результат уважение к лидеру и готовность следовать за ним играет первоочередную роль. Поэтому «новому» руководителю бывает довольно сложно построить отношения со «старой» командой. Часто это превращается в хронический конфликт или в полную смену коллектива, что не проходит бесследно для организации в целом.

Итак, если построение культуры достижения еще является актуальной задачей, я предлагаю вместе пройти следующие шаги: Отбор, Адаптация, Поощрение и взыскание, Увольнение.

Отбор правильных сотрудников

Как театр начинается с вешалки, отбор сотрудников начинается с четкого и однозначного послания рынку. В ответ на объявление Эрнеста Шеклтона из эпиграфа к данной статье пришло довольно большое количество желающих. Главный секрет данного объявления – это однозначность и непротиворечивость сообщения. Хотите правильных сотрудников? Напишите правильное объявление.

При подготовке объявления важно сделать следующие акценты:

• Сложность выполняемой задачи. Сделайте акцент на том, что далеко не все претенденты могут подойти.
• Готовность много и продуктивно работать.
• Возможность себя проявить / испытать / достичь результатов.
• Полезно сделать акцент на том, что результаты работы могут существенно повлиять на… / сделать существенный вклад в….
• В качестве результата определите довольно четкую перспективу и/или награду.

Важно при подготовке данного объявления не приукрашивать ситуацию, а сделать реальный упор на трудности. Помните, трудности достиженцев мотивируют, а вот разочарование или обман они очень плохо переносят.
В тот момент, как ваше объявление стало приносить плоды, и к вам потянулись соискатели, время сделать первичный отбор и провести интервью.
Индикаторы при проведении интервью:

• Уважение к правилам, рамкам. Начиная интервью, сделайте акцент на формате интервью и продолжительности. Чем четче это будет представлено, тем лучше. В глазах собеседника вы прочтете уважение. Например, объявление о пятнадцатиминутном стресс-интервью вызовет у него азарт. Он не станет спорить и возмущаться.
• Речь краткая, внятная конкретная, уверенная. Достиженцы не говорят много. Для них важен акцент на действии. Они часто могут молчать до тех пор, пока к ним не обратятся. Обратите внимание, что для достиженца молчание часто бывает тоже ответом.
• Ключевые слова, акценты. Речь человека, ориентированного на достижение результата, может быть скупа на эмоции, но в ней вы услышите: факты, цифры, примеры, результаты. Особый акцент делается на преодоленных трудностях. С такой же легкостью достиженец расскажет о неудачах, ошибках или провалах. От него вы не услышите оправданий или объяснений, почему то или иное не было сделано.
• Ваша реакция. Задавая вопросы и слушая собеседника, прислушайтесь к себе – «сердце не обманет». Если вы испытываете азарт, уважение и доверие – это ваш человек, если усталость, апатию, раздражение, значит что-то не то…..

О чем спрашивать, или какие вопросы лучше всего «вскроют сущность»?
Зная, что для достиженца вызов или преодоление трудностей – это родная среда, задайте ему вопросы с вызовом. Это могут быть вопросы типа:

• Скажите, почему вы считаете, вы сможете работать в нашей организации? / почему мы должны вас взять на работу?
• Приведите примеры трех своих побед. Почему вы считаете это победами?
• Приведите примеры трех своих поражений. Почему вы считаете это поражениями?
• Приступая к работе в компании, с чего вы начнете? Какое будет ваше первое достижение / победа?
• Как вы поступите, если не справитесь с задачей?

Приступая к работе, важно в максимально короткий срок «встроить» человека в работу организации. Поскольку правильный достиженец – это активный человек, важно, чтобы его активность и желание действовать не были разбиты о бюрократическую структуру и неписанные традиции. Помните, ясность – это друг достиженца.
Поэтому, составляя программу адаптации, необходимо сделать упор на следующем:

• Правила и нормы работы в организации. Знание устава вооруженных сил является нормой для военнослужащего. Это создает определенный порядок и субординацию в армии. По аналогии, очень важно познакомить новичка с правилами и нормами организации. Этому необходимо уделить время. Важно, чтобы новичок понял и принял данные нормы. Это равносильно присяге. Я вспоминаю случай, когда ценный сотрудник «не прошел присягу». У него был протеже на уровне акционеров. В результате, это вылилось в открытый конфликт с непосредственным руководителем и закончилось потерей данного сотрудника.
• Четкие временные рамки и понятный результат. Знакомя новичка с планом адаптации, сделайте акцент на результате. Важно, чтобы за период адаптации новичок не только познакомился с особенностями работы компании и с ее сотрудниками, но и внес существенный полезный результат для организации. Например, от рядовых сотрудников можно потребовать конкретных предложений или проектов по развитию систем, от руководителей высшего звена – стратегий развития того или иного функционала. Время адаптации в зависимости от должности не должно превышать одного-трех месяцев.
• Кураторство или наставничество. Система сопровождения со стороны старших коллег является неотъемлемой частью культуры достижения. Вопросы людей действия не должны оставаться без ответа. Не стоит надеяться, что они «сами поймут» или «сами догадаются». Они привыкли ценить свое время и двигаться к результату кратчайшим путем. Поэтому, чтобы избежать конфликтных ситуаций в самом начале, лучше «прикрепить» к новичку опытного куратора. Как говорил полковник из фильма «Рэмбо: Первая кровь»: «Вы, кажется, не поняли, я пришел не спасать Рэмбо от вас, а вас от Рэмбо».

Ориентируясь на результат своей работы, достиженец должен понимать, где его планка, с чем он справляется, а с чем нет. Для данных людей победа может следовать за чередой неудач. В данном процессе участие руководителя, как ориентира, очень важно. Для людей, ориентированных на результат, самым страшным наказанием является «игнорирование» или уделение недостаточного внимания. Важно помнить, что поощрение или наказание – это акт проявления внимания со стороны руководства. Это важнейший фактор мотивации, в противовес игнорированию. Чтобы поощрение и взыскание играли мотивирующую роль, необходимо соблюдать следующие правила:

1. Регулярность. Важно, чтобы предоставление обратной связи было «привязано» к конкретным событиям или датам. Сотрудникам необходимо представлять, когда и в связи с какими событиями будет предоставляться обратная связь. Это могут быть этапы завершения работ, ежемесячная встреча с командой, подведение итогов и т.д.
2. Объективность. Обратная связь должна всегда базироваться на объективных данных, событиях. Это не должно вызывать сомнений. Субъективность или запутанность сильно бьет по мотивации.
3. Последовательность. Объявляя «правила игры», руководителю необходимо самому соблюдать эти правила. Если обещана премия за своевременность, то она должна быть обязательно выплачена. Желательно, чтобы об этом было упомянуто публично. Если же сотрудник нарушил оговоренные правила, то необходимо провести взыскание. Если вид наказания не оговорен, то это должен быть серьезный разговор с обозначением последствий. Игнорирование проступков и достижений ведет к разложению дисциплины и снижает уважение к руководителю.

Иногда приходит время расставания. В данном случае я не хочу делать акцент на причинах. С моей точки зрения, это неважно. Если человек работал в организации, значит, он соответствовал ее нормам и требованиям, если пришло время расстаться, значит, что-то изменилось. При расставании с достиженцами важно вести себя достойно. Сохранение лица – это важный аспект уважения. У древних самураев потеря лица означала харакири.
Помните, что увольнение – это окончание службы, это не наказание, не акт неуважения, а наоборот – переход на новый этап. Поэтому лучше всего, вне зависимости от причин, расставаться с сотрудниками, как показывает Брэд Питт в фильме «Человек, который изменил все»:
— Они профессионалы, говори с ними прямо, не юли, только факты. Пит, нам придется расстаться. Отдел Джека утрясет все детали.
— И все?
— Ты бы как хотел: один выстрел в голову или пять в грудь, чтобы ты весь истек кровью?
— А других вариантов нет?
— Нет.
Также важно помнить, что сотрудник, покинувший организацию, формирует репутацию о компании на рынке. Часто бывает не так важно, какие отношения были с сотрудником во время работы, а вот как прошел процесс расставания, запоминается надолго. В качестве примера развития такой репутации хочу упомянуть компанию McKinsey, где каждый сотрудник, покинувший компанию, является членом клуба «выпускников» (Alumni) вне зависимости от причины ухода. Я не встречал ни одного «выпускника» McKinsey, который бы с негативом отзывался о бывшей компании. Скажу больше, часть бизнеса данной компании построена на том, что бывшие сотрудники активно нанимают консультантов McKinsey в свои новые компании. Репутация – важная вещь.
В качестве заключения хочется напомнить, что культура достижения является лишь одной из видов корпоративных культур. Если же вы серьезно решились внедрять у себя культуру, ориентированную на результат, то хочу пожелать вам мужества, стойкости, смелости и, конечно, удачи!
Также вашему вниманию предлагается Анкета для самопроверки. Оцените свою предрасположенность к культуре достижения.

Статья опубликована в Сообществе менеджеров | Executive.ru

культура достижения, подбор сотрудников, адаптация сотрудников, обратная связь, увольнение