В поисках «Плохого Парня»

Благодарность команде B2C школы Сколково за участие в подготовке материала для данной статьи

«Я не понимаю, почему эта проблема до сих пор не решена… это же так очевидно»

Крик души руководителя

Введение

Понятие «Плохой Парень» (в оригинале Bad Guy) пришло от моего американского учителя по психотерапии. Там данное понятие обозначает препятствие на пути к достижению желаемого. В отличие от привычного понятия проблема, что также является препятствием на пути к достижению желаемого, Плохой Парень — это скрытое неявное препятствие, имеющее психологическую основу.

Если давать определение Плохому Парню, то это скрытое психологическое препятствие на пути к достижению желаемого результата.

Например, в случае нарушения сроков проекта, проблемой может являться некачественное планирование или нарушение трудовой дисциплины. Это на поверхности.

А вот скрытым Плохим Парнем может являться нерешенный конфликт внутри команды или старые обиды между руководителями, что не всегда очевидно. Именно из-за «потерянного» Плохого Парня часто некоторые руководители возмущаются: «Я не понимаю, почему это до сих пор не сделано. Мы же определили проблему. Идите и решите ее». Здесь хочется добавить, что проблему определили, а Плохого Парня нет.

Данная статья написана для того, чтобы дать конкретный инструмент для решения «нерешаемых» задач, а также сделать работу руководителя более осмысленной и приятной.

Итак, начнем…

Задача и два возможных решения

Для иллюстрации «влияния» Плохого Парня приведу пример.

Задача: Необходимо повысить показатель конверсии в продажах.
Проблема: Потребности клиентов плохо выявляются. Продавцы предпочитают больше времени и энергии тратить на рассказ о свойствах продукта. Как результат, клиенты уходят, не удовлетворив свою потребность.
Решение 1 (на поверхности): Необходимо развить навык выявления потребности у клиента. Данный навык основан на технологии задавания вопросов и внимательном слушании.
Плохой Парень (скрытое психологическое препятствие): Продавцы очень воодушевлены свойствами и качеством продукта. Они просто не могут не рассказывать про продукт и его свойство. В то же время, задавать вопросы клиенту и выяснять его потребности им довольно скучно и неинтересно.
Решение 2 (скрытое): Необходимо выстроить процесс работы с клиентом так, чтобы разделить этапы «Выявление потребностей» и «Рассказ о продукте». После этого на каждом этапе использовать соответствующие инструменты и способности людей.

В чем отличие решения 1 от решения 2?

С моей точки зрения, Решение 1 может быть малоэффективным, так как получив необходимый инструмент продавцы не будут его использовать. В этом часто заключается проблема эффективности современных тренинговых программ: полезно? — очень; понято? — абсолютно; будите применять? — нет; почему? — понятия не имеем.

Решение 2 может быть более эффективным, так как оно учитывает особенности людей и, главное, их «воодушевленность» продуктом. Если на фазе выявления потребностей с помощью, например, соответствующих опросников или специальных людей определять что важно для клиентов, а затем строить презентацию продукта на основе вопросов и проблем клиентов с использованием существующей «воодушевленности», то можно получить совсем другой эффект.

Классификация Плохих Парней

Теперь хочется перейти к классификации, чтобы более точно понимать, какие бывают Плохие Парни и что с ними делать.

Как я уже упоминал выше, Плохой Парень — это скрытое психологическое препятствие на пути к достижению цели. Также хочется отметить, что данное препятствие является формой неосознанного поведения людей. То есть, люди не только не отдают отчет такому поведению, но и не могут на него повлиять. Часто данное неосознанное поведение свойственно целым коллективам или компаниям. Это является частью культуры.

Когда, проводя исследования культур компаний, мы спрашивали людей о том, осознают ли они некоторые виды своего поведения или знают ли они причины такого поведения, то люди пожимая плечами говорили, что они «не могут так не делать».

Итак, перейдем к классификации.

Идеализация[1] или «я не могу не приукрашивать…»

«У нас все прекрасно, все хорошо, нет проблем, мы развиваемся, перед нами большие перспективы…»

Иногда люди приукрашивают и хотят, чтобы все было хорошо. Однако, подозрительным является, когда в разговоре у человека «вообще, все хорошо». Это может указывать на то, что в силу определенных причин, он что-то не видит или не хочет видеть. В бизнесе такое часто происходит у активно растущих компаний, когда они быстро захватывают рынок. В эти моменты происходит переживание победы и успеха.

В такие моменты создаётся ощущение, что мир наконец-то повернулся лицом и все будет хорошо. Идеалисты часто принимают желаемое за действительное, что часто играет с ними злую шутку.

Из мифологии известно, что сестрой богини победы Ники является Зависть. Часто у победителей появляются завистники, которые также хотят претендовать на часть триумфа. А окрыленные своим успехом люди не думают о рисках.

В качестве некоторых иллюстраций проявления Идеализации хочется вспомнить историю Стива Джобса, которого уволили из собственной компании, историю Титаника, который сконструировали как непотопляемый корабль, историю Льва Троцкого, который был вынужден эмигрировать из собственной страны, когда его партия пришла к власти и т. д.

Один мой знакомый владелец крупной сети салонов очень болезненно переживал, когда часть его бизнеса перешла в руки сотрудников, которым он так до этого доверял. Он просто не отследил тот момент, когда потерял контроль и управление.

Часто идеализация встречается при разработке и защите новых проектов. Участники проекта так заинтересованы в реализации своих идей, что стараются «приукрасить» ситуацию.

Итак, присутствие идеализации можно определить по следующим индикаторам:

• Красивые и яркие речи про огромные перспективы и возможности;
• Приукрашивание ситуации и выдача желаемого за действительное;
• Уклонение и нежелание фокусироваться на проблемах и рисках;
• Чрезмерная демонстрация радости, успеха и легкости.

Конфликты[2] или «я не могу не бороться за справедливость…»

«В том, что у нас происходит виноваты конкретные люди, а именно…»

О существующих конфликтах в организациях мы узнаем «из открытых источников»: люди могут разговаривать на повышенных тонах, могут слышаться обвинения и угрозы, могут звучать крепкие выражения и т. д. Часто в состоянии «конфликта» присутствует тревога, люди быстро передвигаются, торопятся, жалуются на недостаток времени и т. д.

Если конфликты не решать, то они отражаются на ряде показателей организации, а именно: уход сотрудников, травматизм, штрафные санкции, взыскания и наказания и как результат стагнация развития бизнеса или потеря существующих позиций.

В качестве иллюстраций последствий нерешенных конфликтов хочется упомянуть конфликт между Марком Цукербергом и Эдуардо Савериным, который закончился судебным разбирательством. Причиной взрыва нефтяной платформы Deepwater Horizon стал так называемый «человеческий фактор». Вообще, мировая статистика аварий и катастроф гласит, что около 80% причин таких событий связаны с человеческим фактором. С нашей точки зрения, за такими событиями стоит нерешенный конфликт, о котором как правило было многим известно.

Конфликты часто встречается при работе над достижением конкретных операционных показателей: снижение себестоимости, увеличение продаж, повышение производительности труда, выполнение производственного плана и т. д.

Итак, наличие конфликтов определить по следующим индикаторам:

• Определённый процент текучки, несчастных случаев (для производственных предприятий);
• Судебные разбирательства, потери денег, воровство;
• Сбои в работе систем планирования и контроля;
• Разговоры на повышенных тонах; использование «крепких» выражений;
• Обвинение и низкая оценка работы коллег из других подразделений.

Интриги[3] или «я не могу ничего сделать в данной ситуации …»

«Я не могу Вам помочь. От меня тут мало что зависит…»

Интриги в отличие от конфликтов имеют скрытый характер. В то же время, о наличии интриг в организации можно понять на основании скорости принятия решений, количеству согласований, необходимости выполнять ненужные процедуры и вообще по готовности сотрудников выполнять свою работу.

В условиях развитых интриг в организации возникает сильная путаница. Часто создается ощущение, что усилия бесполезны. Интриги порождают бюрократию. Люди в такой организации настроены часто не на достижение целей бизнеса, а на сохранение собственных позиций. Поэтому, они предпочитают прикрываться приказами, распоряжениями, инструкциями, объяснениями и т. д. Такие люди предпочитают не давать конкретных обещаний, а предпочитают перекладывать ответственность на других.

Попадая в ситуацию интриги человеку бывает сложно сориентироваться, возникает ощущение, что он находится в чьей-то игре. Поэтому, чтобы «выжить» человеку приходится также становиться игроком. Это означает перестать работать в привычном понимании, а начать хитрить, прятаться, избегать, находить крайних и т. д. Такие игры в коммерческих организациях приводят к прямым потерям денег акционеров.

Часто покупая подобное предприятие новые владельцы удивляются, почему данное предприятие остается убыточным, не смотря на серьезные инвестиции.

В качестве иллюстрации, в 2013 году компания «Роснефть» купила компанию ТНК-BP за $ 55 млрд. К концу 2014 стоимость всей объединенной компании составила уже около $ 50 млрд. По оценкам Bloomberg объединенная компания подешевела на 38% меньше чем за год. Официальная версия гласит, что причинами «удешевления» компании являются рост курса доллара и снижение цены на нефть. Это правда. В то же время, реальным «плохим парнем» здесь являются внутренние игры: согласования, перекладывание ответственности, защита собственных интересов, все то, повлияло на качество принимаемых решений.

Интриги часто появляются в ситуациях неопределенности: неопределенная ответственность, непонятные требования, ориентиры, планы, требования и т. д. Здесь люди стараются как бы защитить себя. Они начинают вести себя «странно»: из сильных становятся слабыми, из сообразительных — непонимающими и т. д. Это напоминает странную игру.

Итак, наличие интриг можно определить по следующим индикаторам:

• Запутанность и непонятность правил игры;
• Продолжительные сроки принятия решений;
• Необходимость прохождения нескольких инстанций для согласования документов;
• Безответственное и потерянное поведение сотрудников.

Обиды[4] или «я не могу не жаловаться…»

«Мне трудно об этом говорить. Меня здесь никто не слушает. У меня здесь нет своего мнения…»

Говоря об обидах мне лично вспоминается детский сад и песочница. В то же время, как ни странно, взрослые люди на работе часто склонны к проявлению обиды. Это можно заметить по тону разговора, по желанию поговорить и получить поддержку. Часто такие разговоры о личном могут длиться довольно долго.

Парадоксально, но взрослые люди жалуются коллегам и часто начальству на несправедливость, с которой к ним отнеслись.

Нерешенные обиды приводят к потери работоспособности, тонуса и болезням в прямом смысле этого слова. Обида как магнит вытягивает жизненную энергию из человека. Также, обиженные портят общее настроение в коллективе. Радость в условиях обиды является чуть ли богохульством.

В последнее время появились исследования так называемых «болезней офисных работников». Сотрудники страдают от ряда хронических заболеваний: геморрой, остеохондроз, синдром сухого глаза и т. д. Также недавно появился так называемый «синдром хронической усталости». Считается, что основная причина «болезней» связана с недостатком движения, нахождении в закрытом помещении и переживаемыми стрессами. С нашей точки зрения, помимо вышеперечисленного, людям не хватает поддержки и личного внимания.

Часто обиды или эмоциональное расстройство сотрудников проявляется в условиях эмоциональной усталости или выгорания. Людям не хватает неформального общения или человеческой поддержки.

Итак, наличие обид можно определить по следующим индикаторам:

• Продолжительные болезни сотрудников;
• Частые перекуры и разговоры на личные темы;
• Жалобы на несправедливость;
• Демонстрация несчастья и жертвенности.

Алгоритмы решений или как бороться с «плохими парнями»

Итак, как только удалось определить Плохого Парня в культуре компании можно перейти к «его нейтрализации». Данные коммуникационные алгоритмы можно применять как к конкретным людям, так и к целым коллективам.

От идеализации к реальности

«Теперь я осознаю реальную картину и действую последовательно…»

Лекарство от Идеализации — работа с рисками. Критика запрещена!

Шаг 1. Поддержите идею. Не нужно критиковать идеальную картину. «Здорово, красивая картина. Интересно». Это даст поддержку человеку, который разрабатывал идею и не обесценит его труд.
Шаг 2. Спросите про риски. Спросите про возможные последствия рисков. «Скажи, какие риски ты видишь при реализации данного проекта? Каковы последствия?». Таким образом, вы сделаете проект более реалистичным.
Шаг 3. Спросите про готовность поработать с этими рисками. «Скажи, ты готов проработать мероприятия работы с рисками?». Таким образом, инициатор проекта больше становится проектным менеджером и начинает отвечать за последствия.
Шаг 4. Внедрите систему работы с рисками: регулярные встречи, посвященные оценке и анализу рисков, а также работы с рисками.

Хороший результат — осознанное трезвое отношение к ситуации с конкретным планом действий, также соблюдение сроков и обещаний.

От конфликтов к мирному сосуществованию

«Война закончена. Теперь действует закон…»

Лекарство от Конфликтов — правила работы. Игнорирование запрещено!

Шаг 1. Локализуйте конфликт. Необходимо перевести разговор в личную беседу, посвященную данной теме: «Давайте это обсудим отдельно».
Шаг 2. Проговорите претензию. Необходимо точно проговорить предъявленную претензию: «Ты хочешь, чтобы… Так?»
Шаг 3. «Ты хочешь другого». Если человек очень возбужден по поводу какой—то темы, то скорее всего, за этой темой что-то кроется еще: «Вы хотите только этого? Если что-то еще?»
Шаг 4. Договоритесь о правилах работы и следите за их исполнением. «Давай договоримся на будущее…»

Хороший результат — следование намеченной цели в соответствии с правилами, также прекращение поиска врагов и поводов «зацепиться».

От интриг к ответственной самореализации

«Играть не обязательно. Результат зависит от тебя. Теперь можно проявлять свои таланты и самореализовываться…»

Лекарство от Интриг — креативные идеи. Оправдываться запрещено!

Шаг 1. Признайте свою конкретную ошибку. Обычно интрига строится на общем заявлении. Превратите это в конкретное признание: «Ты прав. Я недостаточно хорошо объяснил ситуацию»
Шаг 2. Поблагодарите «критика». Чтобы снизить недоверие собеседника необходимо признать полезность «критика»: «Спасибо, что обращаешь на это внимание/ спасибо, что напоминаешь»
Шаг 3. Пошутите. Чтобы совсем разрядить обстановку, пошутите — доведите ситуацию до абсурда: «Только представь, если бы все… все время… Ужас »
Шаг 4. «Превратите критика в инициатора». Предложите собеседнику подумать над тем, что можно сделать в данной «сложной» ситуации. «Подумай, а что можно сделать в данной ситуации? Какие есть идеи?» Инициируйте проекты, в которых люди смогут проявить себя, раскрыть свои таланты, взять инициативу и ответственность. Поддерживайте инициативы.

Хороший результат — повышение мотивации, взятие на себя ответственности, повышение продуктивности деятельности.

От обид к человеческому общению

«Вы как личность важны для организации. Ваше состояние ценно…»

Лекарство от Обиды — неформальная беседа. Конструктив запрещен!

Шаг 1. Признайте чувства собеседника. Сообщите, что вы видите, что происходит: «Я вижу… что с тобой… ты выглядишь…»
Шаг 2. Разговорите собеседника. Важно дать понять, что человека готовы выслушать: «Расскажи, что произошло. Что было особенно важным?»
Шаг 3. Признайте качества собеседника. Важно признать, что проявления человека имеют смысл, они значимы: «Я вижу, что ты очень неравнодушный человек, тебе не все равно, что происходит…»
Шаг 4. Предложите организовать клуб, в котором люди будут регулярно проходить неформальные встречи. Важно, чтобы люди проводили там время с удовольствием. Также, важно, чтобы у клуба был председатель, которому «не все равно».

Хороший результат — улучшение настроения сотрудников, появление позитивной энергии, снижение «офисных болезней».

Заключение

Итак, в качестве заключения, хочется подвести итог в виде следующей таблицы, которую можно использовать как инструмент работы со скрытыми психологическими препятствие на пути к достижению желаемого результата.

Желаю удачи!

---

[1] Идеализация в обыденном смысле — это понятие, означающее представление о чём-либо (или о ком-либо) в более совершенном виде, чем это есть на самом деле.

[2] Конфликт (лат. conflictus — столкнувшийся) — наиболее острый способ разрешения противоречий в интересах, целях, взглядах, возникающих в процессе социального взаимодействия, заключающийся в противодействии участников этого взаимодействия и обычно сопровождающийся негативными эмоциями, выходящий за рамки правил и норм.

[3] Интрига (фр. intrigue, от лат. intrico — «запутываю») — способ достижения цели путём манипуляции другими людьми. Слово широко применяется в отношении политических и бытовых ситуаций.

[4] Обида — несправедливо причиненное огорчение, оскорбление, а также вызванная этим отрицательно окрашенная эмоция.