«С ними невозможно разговаривать. Помогают только контроль, угрозы и наказания»
«Крик души» руководителя
Введение
Вопросы вовлечения и мотивации сотрудников больше занимают внимание руководителей. Для стоимости компании важен «человеческий капитал» — сотрудники, которые хотят и умеют работать.В то же время, поведение людей при возникновении кризисных или проблемных ситуаций, выглядит по-разному. Одни воодушевляются и стараются найти решение, у них появляются мысли, идеи, энергия. Чем сложнее ситуация, тем больше вовлечение в поиск решения. Другие наоборот — «сдуваются», молчат, оправдываются, говорят о «бесполезности» поиска решения. Подобное поведение может «заражать» остальных. Возникает «массовый» ступор и бездействие, что критично для бизнеса.
Некоторые руководители в такой ситуации применяют «антикризисные» меры — дают четкие инструкции с указанием результатов, сроков и последствий за невыполнение. Это срабатывает, когда руководитель знает решение или представляет образ результата.
Но что делать, если «антикризисные» меры не работают? Люди устали и не понимают, что требуется, пропадает мотивация, появляется бессилие: «Не получится, не нужно, так не бывает».
Состояние бессилия
С точки зрения психологии актуальная кризисная или проблемная ситуация является триггером механизма, приобретенного в детстве, когда с ребенком произошло событие, с которым он не смог справиться самостоятельно.Например, вспомните состояние, когда в школе вы получили плохую оценку, а дома вас наказали. Знакомо? Есть мотивация на учебу или возникает сопротивление?
А теперь представьте, что помимо школьных проблем у ребенка сложности в семье: болезнь или смерть близкого человека, конфликты, переезды, развод родителей. Тогда в детской психике состояние бессилия становится убедительным. Ребенок верит, что «От него ничего не зависит, он не справится, он бессилен».
Проведем параллель с ситуацией во взрослой жизни: дома сложности, на работе проблемы с проектом или клиентом, а руководитель не доволен и указывает на ошибки. Ничего не напоминает? Знакомое состояние?
Таким образом, наша психика вспоминает старый опыт, и мы ощущаем бессилие, которое проявляется в следующих формах сопротивления:
- прокрастинация (откладывание): «Я сделаю это потом…»
- консерватизм: «Это нормально работает. Зачем что-то менять?»
- критика (обесценивание): «Это не будет работать потому, что… Я не согласен»
- конфронтация (агрессия): «Вы совсем с ума сошли!!!»
- непонимание: «Я не понимаю, зачем это нужно»
- бессилие: «От меня ничего не зависит»
Именно по причине данного механизма взрослые люди иногда ведут себя странно, как дети.
Управление сопротивлением
Чтобы настроить людей на конструктивное отношение к проблемам, получать идеи, инициативы руководителю нужно управлять собственным состоянием бессилия и бессилием подчиненных.Для этого необходимо соблюдать базовые правила и применять специальные технологии.
Базовые правила
Базовые правила регулируют поведение руководителя по отношению к подчиненным. Руководителю необходимо грамотно выстраивать коммуникацию и поведение, чтобы не превратиться в строгого учителя или родителя. Подробнее о конструктивном поведении написано в книге Маршалла Розенберга «Ненасильственное общение. Язык Жизни».Здесь я говорю о минимальном наборе правил поведения руководителя:
- Не давить. Давление в виде требований, угроз или убеждений формирует состояние бессилия у подчиненного.
- Не критиковать. Критика — это злейший враг инициативы. Как только руководитель начинает критиковать и оценивать он превращается в строгого учителя, а подчиненные в отстающих учеников.
- Объяснять. Важно, чтобы руководителя понимали. Не скупитесь на объяснения, готовьтесь к встречам, не говорите, что вам некогда или вы устали объяснять. Чем понятнее будет сотрудникам, тем лучше и быстрее они сделают работу.
- Отвечать на вопросы. Сделайте так, чтобы подчиненные не боялись задавать вопросы. Внимательно слушайте, старайтесь понять. Не критикуйте и не оценивайте вопросы (см. выше). Чем больше вопросов зададут вначале, тем меньше их будет в конце.
Технологии
Когда возникает сопротивление, я рекомендую руководителю применять следующие технологии:- Разговор про риски
- Взгляд со стороны
- Разговор про смысл
Рассмотрим каждый прием подробнее.
Разговор про риски (выбор с наименьшим риском)
При возникновении сопротивления спросите человека о рисках, которые могут произойти в случае совершения действия или проекта. Также попросите его сформулировать риски, если это действие или проект на будут совершены.Детское состояние бессилия «научило» нас тому, что бездействие безопаснее действия. Данный прием выводит нас из детского состояния и заставляет думать по-взрослому.
Например, человек в поиске работы. Ему нужно подготовить и разослать резюме, но он этого не делает. Внутри звучит голос: «Все тщетно, тебя не возьмут, у тебя нет опыта…».
- В чем риск (вероятностное негативное событие), если ты напишешь и разошлешь резюме? Мне откажут, я буду чувствовать себя ненужным. Это грустно и больно.
- В чем риск, если ты не напишешь и не разошлешь резюме? Я не найду работу. Мне уже грустно и больно.
В таком случае, риск не найти работу выше во втором случае. Легче (менее рискованно) написать и разослать.
С помощью данного приема возможно снять много разных коммуникационные барьеров и решить конфликтные ситуации.
Взгляд со стороны (совет самому себе)
Вы, вероятно, обращали внимание, что со стороны проблемы кажутся проще, мы уверенно даем советы другим людям. Почему? Потому, что со стороны мы видим ясную ситуацию из взрослой позиции. Детский опыт не «подключается».Данный прием позволяет человеку дать самому себе полезный совет.
Предложите представить человеку ситуацию со стороны. Какой совет хочется дать?
- Давай представим эту ситуацию со стороны
- Вот смотри, человек (он) говорит, что…/ делает…/ собирается…
- Как ты думаешь, в чем риск для него, если он???
- В чем риск для него, если он не???
Парадоксально, но в такой ситуации, человек дает себе очень полезные и дельные советы.
Разговор про смысл (дополнительная ответственность)
Случаются критические ситуации, когда люди говорят про безнадежность, спорят с руководителем, приводят контраргументы, говорит про уход. Может сложиться впечатление, что эти люди на стороне проблемы, а не решения. Такое поведение говорит про потерю смысла в работе или про недостаток ответственности.Данный прием позволяет сформировать дополнительную мотивацию и повысить ответственность сотрудника.
Предложите человеку поговорить о смысле деятельности и послушайте его видение. В конце предложите взять на себя дополнительную ответственность.
- Давай посмотрим на ситуацию глобально.
- Скажи, какую задачу мы (ты) сейчас решаем?
- Какой смысл несет решение данной задачи для тебя, коллектива, компании?
- Какие нужно внести изменения, чтобы появился смысл?
- Ты готов взять на себя…, чтобы данная ситуация исправилась?
В моей практике те, кто больше всех сопротивляются, в последствии берут на себя большую ответственность и совершают прорывы.
Заключение
В заключении, предлагаю руководителям оценить поведение своих подчиненных и подумать над изменениями в стиле управления. Для этого прочитайте утверждения и отметьте те, с которыми согласны:- Мои сотрудники плохо понимают, что я от них хочу. Мне приходится объяснять несколько раз.
- Некоторых своих сотрудников я считаю бесперспективными
- Мои сотрудники не умеют организовать свою работу так, чтобы выполнять задания точно и в срок
- Мне недостаточно инициативы и предложений от моих людей
- При обсуждении новой задачи я могу услышать сомнения, непонимание, сарказм и критику
- Мои сотрудники говорят об усталости, потере мотивации или потере смысла
- Я уверен, что если я ослаблю требования и контроль, то мы будем гораздо меньше успевать
- Не все мои сотрудники готовы говорить со мной открыто напрямую, задавать вопросы
- В моем коллективе присутствует напряжение, противостояние или внутренний конфликт
- Внутри коллектива я наблюдаю недопустимые формы общения, взаимодействия
Если вы согласились хотя бы с тремя утверждениями, то вам рекомендуется серьезно пересмотреть ваш управленческий стиль.
Желаю удачи!