«С ними невозможно разговаривать. Помогают только контроль, угрозы и наказания»
«Крик души» руководителя
Вопросы вовлечения и мотивации сотрудников больше занимают внимание руководителей. Для стоимости компании важен «человеческий капитал» — сотрудники, которые хотят и умеют работать.
В то же время, поведение людей при возникновении кризисных или проблемных ситуаций, выглядит по-разному. Одни воодушевляются и стараются найти решение, у них появляются мысли, идеи, энергия. Чем сложнее ситуация, тем больше вовлечение в поиск решения. Другие наоборот — «сдуваются», молчат, оправдываются, говорят о «бесполезности» поиска решения. Подобное поведение может «заражать» остальных. Возникает «массовый» ступор и бездействие, что критично для бизнеса.
Некоторые руководители в такой ситуации применяют «антикризисные» меры — дают четкие инструкции с указанием результатов, сроков и последствий за невыполнение. Это срабатывает, когда руководитель знает решение или представляет образ результата.
Но что делать, если «антикризисные» меры не работают? Люди устали и не понимают, что требуется, пропадает мотивация, появляется бессилие: «Не получится, не нужно, так не бывает».
С точки зрения психологии актуальная кризисная или проблемная ситуация является триггером механизма, приобретенного в детстве, когда с ребенком произошло событие, с которым он не смог справиться самостоятельно.
Например, вспомните состояние, когда в школе вы получили плохую оценку, а дома вас наказали. Знакомо? Есть мотивация на учебу или возникает сопротивление?
А теперь представьте, что помимо школьных проблем у ребенка сложности в семье: болезнь или смерть близкого человека, конфликты, переезды, развод родителей. Тогда в детской психике состояние бессилия становится убедительным. Ребенок верит, что «От него ничего не зависит, он не справится, он бессилен».
Проведем параллель с ситуацией во взрослой жизни: дома сложности, на работе проблемы с проектом или клиентом, а руководитель не доволен и указывает на ошибки. Ничего не напоминает? Знакомое состояние?
Таким образом, наша психика вспоминает старый опыт, и мы ощущаем бессилие, которое проявляется в следующих формах сопротивления:
Именно по причине данного механизма взрослые люди иногда ведут себя странно, как дети.
Чтобы настроить людей на конструктивное отношение к проблемам, получать идеи, инициативы руководителю нужно управлять собственным состоянием бессилия и бессилием подчиненных.
Для этого необходимо соблюдать базовые правила и применять специальные технологии.
Базовые правила регулируют поведение руководителя по отношению к подчиненным. Руководителю необходимо грамотно выстраивать коммуникацию и поведение, чтобы не превратиться в строгого учителя или родителя. Подробнее о конструктивном поведении написано в книге Маршалла Розенберга «Ненасильственное общение. Язык Жизни».
Здесь я говорю о минимальном наборе правил поведения руководителя:
Когда возникает сопротивление, я рекомендую руководителю применять следующие технологии:
Рассмотрим каждый прием подробнее.
При возникновении сопротивления спросите человека о рисках, которые могут произойти в случае совершения действия или проекта. Также попросите его сформулировать риски, если это действие или проект на будут совершены.
Детское состояние бессилия «научило» нас тому, что бездействие безопаснее действия. Данный прием выводит нас из детского состояния и заставляет думать по-взрослому.
Например, человек в поиске работы. Ему нужно подготовить и разослать резюме, но он этого не делает. Внутри звучит голос: «Все тщетно, тебя не возьмут, у тебя нет опыта…».
В таком случае, риск не найти работу выше во втором случае. Легче (менее рискованно) написать и разослать.
С помощью данного приема возможно снять много разных коммуникационные барьеров и решить конфликтные ситуации.
Вы, вероятно, обращали внимание, что со стороны проблемы кажутся проще, мы уверенно даем советы другим людям. Почему? Потому, что со стороны мы видим ясную ситуацию из взрослой позиции. Детский опыт не «подключается».
Данный прием позволяет человеку дать самому себе полезный совет.
Предложите представить человеку ситуацию со стороны. Какой совет хочется дать?
Парадоксально, но в такой ситуации, человек дает себе очень полезные и дельные советы.
Случаются критические ситуации, когда люди говорят про безнадежность, спорят с руководителем, приводят контраргументы, говорит про уход. Может сложиться впечатление, что эти люди на стороне проблемы, а не решения. Такое поведение говорит про потерю смысла в работе или про недостаток ответственности.
Данный прием позволяет сформировать дополнительную мотивацию и повысить ответственность сотрудника.
Предложите человеку поговорить о смысле деятельности и послушайте его видение. В конце предложите взять на себя дополнительную ответственность.
В моей практике те, кто больше всех сопротивляются, в последствии берут на себя большую ответственность и совершают прорывы.
В заключении, предлагаю руководителям оценить поведение своих подчиненных и подумать над изменениями в стиле управления. Для этого прочитайте утверждения и отметьте те, с которыми согласны:
Если вы согласились хотя бы с тремя утверждениями, то вам рекомендуется серьезно пересмотреть ваш управленческий стиль.
Желаю удачи!