Первые два фактора успеха — «раннее информирование и вовлечение сотрудников в проводимые реформы» и «наличие политической воли высшего руководства» — стали вполне закономерными и ожидаемыми результатами исследования. О необходимости вовлекать в преобразования персонал на ранних стадиях развития проекта и подключать к участию в нем топ-менеджеров написано немало статей и рекомендаций. Это практически аксиомы, не требующие доказательств и дополнительных убеждений.
А вот фактор, оказавшийся на третьем месте по значимости (выявлен в 75% успешных проектов) , — «интеграция организационных изменений и развития персонала» — оказался если и не неожиданным, то гораздо менее очевидным с точки зрения своей принципиальной значимости для успешной реализации инновационных проектов. Поэтому именно на нем мы решили сосредоточить свое внимание в рамках этой статьи.
О чем вы задумываетесь в первую очередь, поставив перед собой задачу развития компании? О технологических преобразованиях — обновлении стратегии, организационной структуре, оптимизации бизнес-процессов, создании информационной системы? Или же предпочитаете начинать преобразования с персонала — формирования команды, корпоративной культуры или системы мотивации персонала?
Пренебрегать технологиями — значит выходить на поле боя с голыми руками. В свою очередь, недооценка человеческого фактора может привести к тому, что однажды ваша армия будет представлена только одним бойцом — вами.
Вот пара примеров из практики, убеждающих, что решение технологических задач управления и задач, связанных с человеческими ресурсами, тесно взаимосвязано.
Один из заказчиков сформулировал нам задачу «разгрузить» топ-менеджеров компании, так как количество их функций сильно превосходило средневозможное. В ответ на предложение пересмотреть существующую организационно-функциональную структуру с целью перераспределить функции по всем уровням управления, заказчик резонно заметил: «А где мне взять сотрудников, которые бы соответствовали новой организационной структуре? »Другой пример из практики HR-консалтинга: президент крупной компании был озабочен взаимодействием в команде топ-менеджеров, так как ключевые руководители были недостаточно сфокусированы на общем результате, «тянули одеяло на себя» и мало кооперировались. Для решения проблемы консультантами была проведена командообразующая сессия, в ходе которой менеджеры обсудили существующие в команде проблемы, выработали единые правила игры для улучшения взаимодействия. Для закрепления же полученного результата было решено прибегнуть к использованию определенных технологий управления — сформулировать критерии оценки эффективности (KPI’s) как команды в целом, так и каждого из ее участников и оптимизировать ключевые бизнес-процессы, без чего было бы невозможно наладить взаимодействие в команде топ-менеджмента.
Таким образом, изменение «жестких» технологических составляющих бизнеса влечет за собой изменение и в «мягкой» компоненте — персонале, и наоборот. Игнорирование этой зависимости может существенно затормозить процесс развития.
Допустим, в компании пересматривается стратегия, что подразумевает целый ряд «жестких» преобразований — бизнес-целей подразделений, бизнес-процессов, методологической и ИТ-поддержки и т. д. Изменения бизнес-процессов влекут за собой изменения в организационной структуре и, следовательно, создают прецедент для ротации и набора персонала. Совершенствование методологической и ИТ-поддержки инициирует проведение обучающих и мотивирующих мероприятий для сотрудников и т. д. В итоге изменение бизнес-стратегии неизбежно сопровождается пересмотром стратегии в области персонала: необходимо понимать, какие люди смогут претворить новую стратегию в жизнь.
Безусловно, в инновационном процессе возможна и обратная последовательность, когда преобразования начинаются не с технологий, а с персонала.
Допустим, в компании происходит смена управленческой команды. Это связано с проведением кадровых перестановок, разработкой новой кадровой политики, формированием и реализацией новой корпоративной культуры и т. д. Изменение «мягких» факторов приведет к изменению «жестких»: новая управленческая команда пересмотрит бизнес-стратегию, расстановка ключевых менеджеров преобразует организационную структуру, новая кадровая политика изменит целеполагание и, следовательно, требования к бизнес-процессам и т. д.
В заключение хочется еще раз подчеркнуть, что «точкой отсчета» в проведении преобразований могут выступать как технологии, так и люди. Приоритетность решения технологических или «человеческих» задач зависит в основном от стиля управления компании.
«Классическая» схема — «сначала ЧТО (технологии) , а потом КТО (люди) » — больше подходит компаниям, где бизнес-цели и процессы управления формируют корпоративную культуру.Другая схема — «сначала КТО, потом ЧТО» — будет более приемлема там, где система управления складывается на основе ценностей управленческой команды.
Очевидно, что проведение преобразований в компаниях — процесс непростой и ответственный, поэтому необходимо уделять большое внимание как «жестким», так и «мягким» факторам.
Вопрос, что первично — КТО или ЧТО, или какой фактор является приоритетным в процессе преобразований — технологии или люди, является второстепенным по отношению к общему правилу: любой ответ имеет право на жизнь лишь при условии, что вторая составляющая не будет упущена.
Статья опубликована в журнале «Ведомости»
менеджмент, факторы успеха, управление персоналом