Введение
Проблемы стратегической сессии связаны с завышенными ожиданиями: «нужно провести мероприятие и получить КОНКРЕТНЫЕ результаты». Для этого выделяют один или два дня, арендуют помещение, собирают менеджмент, руководство компании, приглашают профессионального ведущего. Начинается подготовка.
К сожалению, не все проходит гладко: результаты не оправдывают ожидания, планы кажутся поверхностными, руководители не готовы выполнять задания, динамика в группе или «вялая» или «агрессивная», люди выходят с непониманием зачем собирались — «можно было решить на месте». Руководство не довольно ведущим, ведущий — группой. Знакомо?
В этой статье я хочу обозначать 5 ошибок при подготовке и проведению сессий. Я назвал их «Пороками» по аналогии с Патриком Ленсиони. Итак, приступим.
К сожалению, не все проходит гладко: результаты не оправдывают ожидания, планы кажутся поверхностными, руководители не готовы выполнять задания, динамика в группе или «вялая» или «агрессивная», люди выходят с непониманием зачем собирались — «можно было решить на месте». Руководство не довольно ведущим, ведущий — группой. Знакомо?
В этой статье я хочу обозначать 5 ошибок при подготовке и проведению сессий. Я назвал их «Пороками» по аналогии с Патриком Ленсиони. Итак, приступим.
Пороки
Порок 1. «Сейчас соберемся и все решим» (отсутствие подготовки)
Этот порок связан большими надеждами на само собрание. Считается, что когда команда соберется вместе, то разработает хороший план. Такое ожидание формируется, когда людям не хватает неформального общения. Они мало видят друг друга и хотят пообщаться вне стен офиса.
Часто такие сессии превращаются в командообразующие мероприятия. Вечером участников ждет банкет. Людям действительно приятно быть вместе и неформально общаться. В то же время, вопросы стратегии остаются не решенными.
Порок 2. «Нужен профессиональный ведущий» (завышенные ожидания от ведущего)
Данный порок связан с ожиданиями от ведущего. Заказчики считают, что важно, чтобы ведущий обладал опытом и активно помогал разрабатывать стратегию. У такого человека должны быть заготовки, которые помогут команде быстро разработать собственную стратегию.
Такие сессии привадят к разочарованию в адрес ведущего. Его обвиняют в слабой подготовке или отсутствии экспертизы в конкретной области. Заказчики искренне считают, что если бы у ведущего было больше хороших примеров и упражнений, то все бы получилось.
Порок 3. Оперативное совещание (отсутствие переключения на инновационное/стратегическое мышление)
Этот порок связан с непониманием формата работы и правил обсуждения. В повседневной работе руководители привыкли к оперативной форме совещания — четкие цели, отчет перед руководителем, ограниченное время, ошибки не допустимы. Формат стратегической сессии предполагает обсуждение, нестандартное мышление, отсутствие критики и субординации. Понятие ошибки не существует так как оценка отделена от обсуждения. Чтобы подготовить людей к такому формату требуется время. Нужно привыкнуть и почувствовать разницу.
Если такая подготовка участников не проведена, то стратегическая сессия превращается в производственное совещание — люди молчат пока не спросит, а когда спросят отвечают исходя из знаний и опыта. Новых идей не появится. Новые идеи должны родиться в процессе обсуждения. А такой процесс не был организован.
Порок 4. «Силосные колонны» (отсутствие единства/командной работы)
Этот порок связан с тем, что организаторы возлагают на стратегическую сессию ожидание в командообразовании. В «обычной жизни» руководители мало или «плохо» общаются друг с другом. Между ними и их департаментами существует недопонимание, а часто споры и конфликты. В результате, вопросы решаются только на верхнем уровне. Это занимает время и силы. Такое взаимодействие называют «силосными колоннами» как в элеваторе — чтобы попасть в соседний отдел нужно подняться на самый верх.
Если в команде на момент начала сессии нет единства, командного духа и понимания, то сессия «захлебнется». Я был свидетелем, когда руководители 2 часа не начинали обсуждение, так как согласовывали правила. Сам процесс договоренности о базовых вещах вызывал сложности.
Порок 5. Присутствие «Генерала» (наличие субординации)
Этот порок связан с субординацией. Даже если команда подготовилась к формату, люди готовы работать вместе, сформированы ожидания от ведущего, но на сессии присутствует высшее руководство или акционер то эффективность такого собрания резко снижается. Субординация определяет формат поведения людей. Чтобы люди могли спокойно обсуждать, придумывать и предлагать необходимо ощущение свободы и безопасности. Наличие вышестоящего руководителя не позволяет создать такую атмосферу.
Присутствие руководителя «включает» повышенный внутренний контроль у людей. Они начинают отслеживать то, что говорят, стараются не сказать лишнего и не высказываться. Это «убивает» творческую атмосферу и генерацию идей.
Этот порок связан большими надеждами на само собрание. Считается, что когда команда соберется вместе, то разработает хороший план. Такое ожидание формируется, когда людям не хватает неформального общения. Они мало видят друг друга и хотят пообщаться вне стен офиса.
Часто такие сессии превращаются в командообразующие мероприятия. Вечером участников ждет банкет. Людям действительно приятно быть вместе и неформально общаться. В то же время, вопросы стратегии остаются не решенными.
Порок 2. «Нужен профессиональный ведущий» (завышенные ожидания от ведущего)
Данный порок связан с ожиданиями от ведущего. Заказчики считают, что важно, чтобы ведущий обладал опытом и активно помогал разрабатывать стратегию. У такого человека должны быть заготовки, которые помогут команде быстро разработать собственную стратегию.
Такие сессии привадят к разочарованию в адрес ведущего. Его обвиняют в слабой подготовке или отсутствии экспертизы в конкретной области. Заказчики искренне считают, что если бы у ведущего было больше хороших примеров и упражнений, то все бы получилось.
Порок 3. Оперативное совещание (отсутствие переключения на инновационное/стратегическое мышление)
Этот порок связан с непониманием формата работы и правил обсуждения. В повседневной работе руководители привыкли к оперативной форме совещания — четкие цели, отчет перед руководителем, ограниченное время, ошибки не допустимы. Формат стратегической сессии предполагает обсуждение, нестандартное мышление, отсутствие критики и субординации. Понятие ошибки не существует так как оценка отделена от обсуждения. Чтобы подготовить людей к такому формату требуется время. Нужно привыкнуть и почувствовать разницу.
Если такая подготовка участников не проведена, то стратегическая сессия превращается в производственное совещание — люди молчат пока не спросит, а когда спросят отвечают исходя из знаний и опыта. Новых идей не появится. Новые идеи должны родиться в процессе обсуждения. А такой процесс не был организован.
Порок 4. «Силосные колонны» (отсутствие единства/командной работы)
Этот порок связан с тем, что организаторы возлагают на стратегическую сессию ожидание в командообразовании. В «обычной жизни» руководители мало или «плохо» общаются друг с другом. Между ними и их департаментами существует недопонимание, а часто споры и конфликты. В результате, вопросы решаются только на верхнем уровне. Это занимает время и силы. Такое взаимодействие называют «силосными колоннами» как в элеваторе — чтобы попасть в соседний отдел нужно подняться на самый верх.
Если в команде на момент начала сессии нет единства, командного духа и понимания, то сессия «захлебнется». Я был свидетелем, когда руководители 2 часа не начинали обсуждение, так как согласовывали правила. Сам процесс договоренности о базовых вещах вызывал сложности.
Порок 5. Присутствие «Генерала» (наличие субординации)
Этот порок связан с субординацией. Даже если команда подготовилась к формату, люди готовы работать вместе, сформированы ожидания от ведущего, но на сессии присутствует высшее руководство или акционер то эффективность такого собрания резко снижается. Субординация определяет формат поведения людей. Чтобы люди могли спокойно обсуждать, придумывать и предлагать необходимо ощущение свободы и безопасности. Наличие вышестоящего руководителя не позволяет создать такую атмосферу.
Присутствие руководителя «включает» повышенный внутренний контроль у людей. Они начинают отслеживать то, что говорят, стараются не сказать лишнего и не высказываться. Это «убивает» творческую атмосферу и генерацию идей.
Как правильно спланировать стратегическую сессию?
Во время согласования «стратегической сессии» с заказчиком обратите внимание на следующее:
Желаю удачи!
- Согласуйте цели сессии с заказчиком, определите хороший результат (разработка новой стратегии, вовлечение в реализацию, декомпозиция целей или сплочение коллектива). Подробно см. статью «Проведите нам стратегическую сессию». Там есть опросник. Он поможет.
- Если заказчик преследует несколько целей, то определите отдельное мероприятие для достижения каждой цели. Почему? Потому, что разные форматы и разные участники
- Определите группы участников и запланируйте обучение для каждой группы. Важно, чтобы люди понимали, что от них требуется и были готовы принять активное участие в работе
- Составьте план всех мероприятий с целями, форматами и группами участников. Данный план уже можно согласовывать с заказчиком. Наличие такого согласованного плана повышает успех от всего мероприятия
- Если при виде Вашего плана заказчик будет удивлен и /или разочарован, то расскажите ему (им) о 5 пороках стратегический сессии. Это поможет сориентироваться и убедиться в Вашем профессионализме.
Желаю удачи!