Трудности перехода или вопросы прохождения адаптации руководителей

Основная идея

Все мы живем в условиях развивающегося рынка. Эта ситуация характеризуется тем, что руководящие позиции довольно регулярно обновляются – люди получают повышения, меняют компании, получают более интересные предложения о работе… Переход на новую позицию, в свою очередь, сопряжено с рядом процессов, на которые необходимо обратить внимание. В данной статье представлены ситуации, связанные с переходами руководителей, а также риски адаптации и рекомендации по их снижению, выявленные в ходе индивидуального консультирования – коучинга руководителей.

Ролевая модель

Сначала давайте договоримся о понятиях. Руководитель, способный эффективно [1] адаптироваться к новой позиции, с нашей точки зрения, соответствует следующей ролевой модели:

СТРАТЕГ – понимает направление пути развития компании/ бизнеса, обладает стратегическим видением, находит взаимосвязи событий и способен брать на себя ответственность за реализацию стратегических инициатив.
КОМАНДНЫЙ ИГРОК – разделяет ценности компании, способен построить отношения в команде руководителей, наладить связи, найти свое место в команде руководителей.
РЕАЛИЗАТОР – активно участвует в реализации проектов, управляет командой исполнителей и достигает конкретных результатов в соответствии с ценностями компании.

В соответствии с данной моделью, освоение всех трех перечисленных ролей максимально способствует адаптации руководителя на новом месте. В то же время, «неразвитость» той или иной роли является фактором риска при адаптации.
Теперь давайте рассмотрим различные ситуации, которые случаются при ПЕРЕХОДЕ с одной позиции на другую и попытаемся проанализировать возможные риски …

Возможные ситуации

Ситуация 1: «Перспективный» руководитель
Высказывание: «…он отлично справляется на своем уровне, способен к росту и развитию, значит справится и на новом уровне…»

Назначению таких руководителей обычно способствует следующее: знание бизнеса, компании, людей; соответствие корпоративной культуре, лояльность компании, а также наличие определенных достижений на предыдущих должностях. В то же время, к факторам риска можно отнести неспособность взять на себя ответственность за реализацию стратегических инициатив, а также построить «новые» отношения со «старыми» руководителями подчиненными.
Проводя параллель с ролевой моделью можно отметить, что у Перспективного руководителя обычно лучше всего развита роль Реализатора, роль Командного игрока «занимает 2-е место», а роль Стратега является основной областью для развития.
Рассмотрим пример. В одной крупной компании перспективному и талантливому сотруднику, занимающему позицию заместителя, предложили занять вакантное место ИТ директора. Данное решение быль принято по ряду причин, к основным из которых можно отнести следующие: успешность в реализации поставленных задач, великолепная способность строить отношения и расширять круг общения, а также «новизна» взглядов. Через какое-то время высшее руководство пришло к выводу, что новый руководитель не справляется с поставленными задачами – стратегия развития ИТ функции так и не была представлена, а ряд заявленных стратегических инициатив так и остался на бумаге.
Причина «неуспеха» заключалась в том, что новому руководителю было довольно трудно осуществлять руководство на новом уровне. Привычный формат «совершения побед» взял верх – руководитель оказался не готов предлагать стратегическое направление развития ИТ функции, а продолжал ждать указаний «сверху». Его отношения с коллегами так и остались на «прежнем уровне» — не выстроив для себя новые приоритеты, он продолжал решать операционные задачи с исполнителями вместо того, чтобы делегировать эти вопросы своим заместителям.
Иными словами, руководителю в тот момент «не хватило» стратегичности в его работе, а также понимания того, что новая должность не подразумевает наличия указаний «сверху».
Ситуация 2: «Успешный» руководитель
Высказывание: «…он обладает опытом, который уже приводил его к успеху…»

Такой руководитель имеет «историю успеха», управленческий опыт соответствующего уровня, обладает умением руководить людьми и управлять проектами. Основным риском в данной ситуации можно считать применение «старой» модели успеха в «новой» ситуации.
Проводя параллель с ролевой моделью можно отметить, что у Успешного руководителя обычно лучше всего развита роль Стратега, роль Командного игрока «занимает 2-е место», а роль Реализатора является основной областью развития.
Рассмотрим пример. На руководство одного из крупных предприятий холдинга был подобран успешный и опытный руководитель. Он довольно быстро построил отношения с высшим руководством, предложил и согласовал стратегию развития компании. В то же время, успешно отрабатывая роль СТРАТЕГА, он начал «терять» команду исполнителей.
Президент не мог понять, что происходит: с одной стороны, «мы друг друга великолепно понимаем, говорим на одном языке», «это очень уважаемый и в прошлом успешный человек», а с другой – «согласованная нами стратегия «буксует» при реализации…».
Вернемся к взаимодействию в команде. Сначала команда стала «обижаться на недостаток внимания» со стороны руководителя, а затем стала «капризничать». «Обиды» стали выражаться в снижении эффективности работы, а «капризы» – в появлении внутренних конфликтов и интриг. Новый руководитель был крайне удивлен, так как считал, что довольно много внимания уделял взаимодействию с новым коллективом. Однако этого оказалось недостаточно для построения отношений с новой командой исполнителей.
Сложность данной ситуации заключается в том, что с одной стороны необходимо построить взаимоотношения с боссом и новыми коллегами, а с другой – сформировать собственную команду. Опрос экспертов показал, что формирование команды обычно уходит на 2-й план. Потребность «закрепиться наверху» является первичной.
Иными словами, руководителю в тот момент «не хватило» внимания «к мелочам» в его работе. Старые успехи сыграли с ним «злую шутку». Здесь хочется привести высказывание одного из героев знаменитого фильма «Титаник»: «опытному капитану помешал избежать столкновения с айсбергом его 20 летний опыт».
Ситуация 3: «Другой» руководитель
Высказывание: «… он обладает «другими» умениями и знаниями, которые нам необходимы …»

Другие руководители сформировали свой управленческий опыт в другой культурной среде. При этом они не обязательно должны быть иностранцами. Часто наши соотечественники получают западное бизнес-образование, потом какое-то время работают за границей, а затем получают приглашение работать в России.
К достоинствам Других можно отнести наличие уникального управленческого опыта, способность воспринимать ситуацию со стороны, а также знакомство с мировой отраслевой экспертизой. Факторы риска связаны с «трудностями быть пророком в своем отечестве». Главное, с чем сталкиваются Другие – это довольно серьезные культурные различия в проведении переговоров, принятии решений, исполнении договоренностей, принятии ответственности, решении конфликтных ситуаций, взаимоотношениях начальник-подчиненный…
В соответствии с ролевой моделью основная область развития может лежать в области КОМАНДНЫЙ ИГРОК.
Рассмотрим пример. Очень успешный инвестиционный банкир, получивший хорошее западное бизнес-образование, проработавший в Нью-Йорке, получил предложение вернуться на родину в качестве директора по одному из направлений бизнеса.
С привычным ему усердием он принялся за реализацию своих задач. При этом по каким-то странным причинам у него не складывались взаимоотношения с коллегами. Его считали отстраненным и не желающим вникнуть в ситуацию.
Опять наши «сильные» стороны играют с нами злую шутку – привычка быть успешным в определенной культуре укрепляет нашу уверенность делать акцент на привычных инструментах.
Что же было на самом деле? На самом деле руководитель априори считал, что те бизнес- ценности, на которых он был воспитан, действуют и здесь. Например, на прошлом месте работы ценность руководителя в основном определялась его финансовым вкладом в стоимость компании. На новом месте работы акцент с индивидуального бизнес-результата был смещен в сторону результата команды.
Таким образом, несмотря на результативность своей деятельности, новый руководитель оказался в ситуации «непринятия» его коллективом.

Интересные наблюдения…

Рассмотрев несколько ситуаций, связанных с переходами руководителей на новые должности, хочется отметить некоторые интересные наблюдения.
Период адаптации. В западной литературе довольно много внимания уделяется адаптации руководителей высшего звена. Западные эксперты[2] считают, что период, за который руководитель должен взять на себя ответственность за развитие функции/ компании/ бизнеса, построить отношения в команде высших руководителей, подготовить/ сформировать собственную команду и инициировать деятельность (в виде проектов) не должна превышать 90 -100 дней. В случае продления данного периода, это серьезно может сказаться на бизнес- результатах, за которые несет ответственность руководитель.
Опрос отечественных экспертов показал, что в России процесс адаптации высших руководителей в среднем длится от 8 до 12 месяцев….
Оценка эффективности адаптации. Опять хочется обратиться к западным исследованиям. По результатам исследования, проведенного компанией McKinsey, в 70% случаев интеграции менеджмента не был достигнут предполагаемый рост доходов, то есть полученные результаты не соответствовали намеченным планам.
Опрос отечественных экспертов показал, что у нас вообще крайне редко считается стоимость вложений и отдачи от руководителя….
Программа адаптации руководителя является неотъемлемой частью деятельности западного руководителя на первые 90-100 дней. Данная программа строится с учетом, так называемых, факторов успеха, основные из которых мы постарались сформулировать в ролевой модели в начале статьи. Наличие и выполнение такой программы для руководителя высшего звена сильно влияет на основной фактор успеха — создание стоимости для компании. В связи с этим, в составлении и реализации программы адаптации обычно участвует не только сам новый руководитель, но и его непосредственный руководитель. Часто к данному процессу привлекают отдельных специалистов – проводников адаптации. Это могут быть как «внутренние», так «внешние» специалисты.
Распространенное мнение отечественных работодателей может быть выражено следующими словами: «…это достаточно профессиональный, дорогостоящий менеджер. Пусть теперь он сам покажет, на что он способен…, пусть он теперь сам отрабатывает возложенное на него доверие… Мы не готовы еще дополнительно вкладываться в его адаптацию…»
По результатам вышеизложенного, наблюдается довольно странная вещь – с одной стороны компания делает довольно дорогостоящие инвестиции, а с другой – не готова страховать/ управлять инвестиционными рисками.
По аналогии, мы можем стать владельцем дорогого авто и не страховать его от угона или ущерба. Пусть данный автомобиль «сам отрабатывает» вложенные в него деньги….

Проверьте себя…

Определить развитие ролевой модели с помощью данной анкеты:
Условия Ответ: Да/ Нет/ Не уверен
СТРАТЕГ

Вы четко представляете результаты своей деятельности через год
Существует одна или более инициатив, значительно влияющие на бизнес компании, за которые вы несете личную ответственность
Ваши стратегические планы переведены в формат среднесрочных целей и согласованы с высшим руководством
У Вас есть план / сценарий успешного продвижения собственных инициатив

КОМАНДНЫЙ ИГРОК

Вы можете сформулировать ценности, объединяющие команду руководителей
Вы знаете те свои стороны, которые требуют развития
Вы знаете, как вовлечь ваших коллег в совместные проекты
Вы четко представляете, с кем из Ваших коллег Вы можете взаимодействовать по тем или иным вопросам
Вы четко можете сформулировать свой вклад в развитие команды руководителей

РЕАЛИЗАТОР

Вами утверждены проекты, направленные на реализацию стратегических целей, лежащих в сфере Вашей ответственности
Вы знаете, какие изменения в команде исполнителей необходимо произвести в ближайшее время
В Вашей команде исполнителей каждый четко знает область своей ответственности, а также понимает, каких результатов работы от него ждут
Вы знаете то, «чем живут» члены Вашей команды вне работы
При реализации Ваших проектов соблюдаются необходимые процедуры, регулярно принимаются необходимые решения
По Вашим проектам у Вас есть графики работ и определена Ваша загрузка и загрузка членов Вашей команды

Автор: Имасс Максим

[1] Эффективная адаптация руководителя включает взятие на себя определенной ответственности и достижение первых конкретных результатов в соответствии с культурой/ нормами компании в течение определенного периода времени
[2] Michael Watkins “The first 90 days”, Harvard Business School press

адаптация руководителя, ролевая модель руководителя

2019-04-02 13:20