Модель системы обучения «8 Вопросов»

Или как создать корпоративную систему обучения, отвечая на 8 вопросов

Огромная благодарность представителям компаний: Астразенека, Газпромнефть, Донецксталь, Евраз, Металлоинвест, Метинвест, Метинвест Евразия, Норникель, РосНАНО, Северсталь, Сколково, Три Медведя, Agima, EGIS, Ferrexpo, Mail.ru, StarLightMedia

за участие в исследовании 

«Школа не имеет ничего общего с образованием. Это институт контроля, где детям прививают основные навыки общежития»

Уинстон Черчилль

«Труднее отвечать на тот вопрос, который очевиден»

Джордж Бернард Шоу

Введение

Эта статья о том, как формировать и организовывать корпоративные системы обучения. Материал подготовлен по результатам проведенных исследований менеджеров, отвечающих за развитие систем, а также участников программ корпоративного и открытого обучения. Для написания статьи я использовал опыт участия в проектах развития и внедрения образовательных систем в МШУ «Сколково», РАНХиГС, компании «ДонецкСталь» и онлайн-школы SkillFactory.
Наблюдения и выводы будут полезны как для руководителей корпоративных систем обучения, так и для менеджеров, которые заинтересованы в развитии сотрудников. 
Формирование и развитие системы обучения – комплексная задача, так как важно учесть интересы бизнеса (организаторов) и сотрудников (участников):

•  Бизнес заинтересован в развитии сотрудников, улучшении операционных показателей, получении финансовой отдачи, а также чтобы выпускники программ обучения развивали бизнес-системы компании, а не искали новое место работы
• Сотрудники заинтересованы в полезном содержании программ обучения, в практической пользе, а также в возможности совмещать учебу и работу, строить успешную карьеру и влиять на развитие бизнеса

В ходе проводимого исследования возникало много вопросов от участников интервью. При обработке и систематизации материала также появлялось много вопросов. В результате мы решили описать модель в виде 8 вопросов, ответы на которые помогут создать успешную систему обучения.

Модель «8 вопросов»

Модель системы корпоративного обучения представлена в виде 8 вопросов, которые часто возникают при создании программ обучения. Последовательность вопросов соответствует этапам создания системы. Работая с ответами на каждый вопрос можно построить систему с нуля или доработать пропущенные элементы.
Для удобства вопросы представлены в 2 группах: вопросы про содержание и вопросы про организацию обучения.
Содержание обучения
Здесь учитываются факторы, влияющие на состав программы, навыки, знания, которые необходимы для выполнения бизнес-задач.

• Вопрос 1. Чему учить сотрудников, чтобы улучшить бизнес-показатели?
• Вопрос 2. Как оценивать эффективность обучения?
• Вопрос 3. Как закрепить навыки и сформировать привычки?
• Вопрос 4. При каких условиях это работает?

Организация обучения
Здесь учитываются факторы, влияющие на организацию и качество процесса обучения, усвоение и применение знаний и навыков на практике.

• Вопрос 5. Как сформировать интерес к учебе?
• Вопрос 6. Как обеспечить дисциплину и успеваемость?
• Вопрос 7. Как сформировать новый успешный опыт на рабочем месте?
• Вопрос 8. Как использовать потенциал участников в развитии бизнеса?

В таблице модель 8 вопросов представлена совместно с этапами развития системы обучения.

Итак, начнем отвечать на каждый вопрос

Часть 1. Вопросы по содержанию обучения

(Целевая модель поведения, поведенческие индикаторы, алгоритмы развития навыков, условия для развития)

Вопрос 1. Чему учить сотрудников, чтобы улучшить бизнес-показатели?

Ответ. Разработать целевую модель поведения (модель компетенций)
Целевая модель поведения – это набор требований/ компетенций, которым должен соответствовать успешный сотрудник. Модель поведения формируется на основании тех проблем, с которыми сталкиваются сотрудники при реализации бизнес-задач. Таким образом, создавая целевую модель поведения, мы отвечаем на вопрос – что развивать у сотрудников для улучшения бизнес-показателей.
Из моего опыта, когда при создании модели компетенций не учитывают проблемы сотрудников, а отталкиваются только от пожеланий руководства, то получается «абстрактный» материал, которым мало кто пользуется.
Если для компании важно понимать, чему учить сотрудников, то целевую модель поведения нужно регулярно обновлять.

Разработка целевой модели поведения

• Сформируйте рабочую группу для проведения исследования целевой аудитории. Рекомендуется 3-4 человека для проведения интервью. Это важно для группового обсуждения результатов и подведения итогов.
• Прочтите книгу Р. Фицпатрика «Спроси маму». Книга про то, как правильно проводить интервью и задавать вопросы.
• Проведите исследование целевой аудитории. Выберите группу из 10-12 человек и проведите интервью. Важно хорошо узнать участников программы обучения (рабочие задачи, решаемые проблемы, актуальные вопросы, позитивный и негативный опыт от обучения).
• Подведите итоги и сформулируйте проблемы («боли») «клиентов».
• Организуйте фокус-группу и пригласите на нее участников интервью. Покажите обобщенные результаты по группам проблем. Предложите подумать над целевой моделью поведения: что должен уметь участник обучения, чтобы добиться успеха/ решить эти проблемы?
• Обобщите результаты обсуждения.

Хороший результат: понятная модель поведения, направленная на решение проблем участников.

Пример клиентского исследования и разработки целевой модели поведения

Ситуация: бизнес заинтересован в реализации проектов изменений. Для этого создано несколько рабочих групп и назначены руководители проектов.
Руководство компании озабочено тем, что проекты изменений идут с опозданиями, поступает много жалоб и вопросов от участников проектных групп.
Принято решение провести интервью с руководителями проектов.
Ключевые вопросы для интервью:

• Приоритетные задачи, над которыми вы работаете в настоящий момент?
• 3 ключевые проблемы, с которыми вы столкнулись при реализации задач?
• Как вы сейчас решаете эти проблемы?

4 группы проблем:

• Организационные. Сложности с составлением плана проекта, согласованием бюджета, недостатка ресурсов.
• Коммуникационные. Сопротивление со стороны участников, формализм, отсутствие мотивации.
• Развития. Недостаток знаний, стремление работать по старинке, много вопросов.
• Реализации. Нарушение сроков и бюджета, открытые конфликты, потеря команды.

На основе полученных проблем по результатам клиентского исследования была проведена фокус-группа, на которой сформулировали целевую модель поведения (модель компетенций):

• Работа в условиях неопределенности. Способность находить решения и строить планы в условиях недостатка информации, ресурсов.
• Формирование команды. Способность оценивать и отбирать в команду людей в соответствии с их способностями и талантами.
•  Построение коммуникации. Способность выстраивать конструктивные отношения со стейкхолдерами и участниками проекта
• Обучение других. Способность передавать знания и стимулировать развитие других.
•  Управление исполнением. Способность управлять рисками и решать конфликтные ситуации.

Итак, модель поведения составлена. Теперь важно оценить эффект от обучения.

Вопрос 2. Как оценивать эффективность обучения?

Ответ. Разработать поведенческие индикаторы
Поведенческий индикатор – это конкретная наблюдаемая модель поведения, которую можно оценить. Отслеживая изменение поведения (динамику), можно оценивать эффект от обучения.
Из моего опыта, лучшая оценка обучения – это совместная (комплексная) оценка изменения поведения и бизнес-показателей. К бизнес-показателям относятся процессные (время, простои, тонны), клиентские (NPS, CSI) или финансовые. Смысл комплексной оценки в том, чтобы наблюдать взаимосвязь изменения поведения и бизнес-результата.
Например, для работников производства подойдет система из поведенческих и процессных показателей. Служба работы с клиентами – поведенческих и клиентских. Отдел продаж – поведенческих и финансовых. В случае «сбоя» бизнес-показателей необходимо искать причину в поведении и работать над развитием.
Разработка поведенческих индикаторов – это высокопрофессиональная работа, от которой зависит качество оценки и развития.

Разработка поведенческих индикаторов

• Сформулируйте список конкретных действий, которые стоят за каждой компетенцией.
• Для каждой компетенции выберите от 2 до 5 поведенческих индикаторов, которые максимально точно отражают суть компетенции.
•  Используйте принципы создания поведенческих индикаторов: лаконичность, формулировка индикатора умещается в одну строчку, однозначность. Каждый индикатор характеризует только один вид поведения. Наблюдаемое поведение. В описание индикатора должны войти только действия, которые можно показать или повторить. Не используйте аспекты поведения, связанные с мыслями, чувствами или ценностями человека.
• Прочтите книгу Максима Ильяхова «Пиши, сокращай». Книга про то, как правильно и лаконично формулировать свои мысли.

Хороший результат: модель компетенций с перечнем понятных поведенческих индикаторов.

Пример поведенческих индикаторов

Компетенция: «Работа в условиях неопределенности»
Поведенческие индикаторы:

• Находит новые нестандартные решения и подходы (работа в условиях дефицита информации).
• Организует свое время, расставляет приоритеты (работа в условиях избытка информации).

Бизнес-показатели (процессные):

• Инициация и внедрение прорывных идей (количество за период).
• Минимизация сбоев и задержек (среднее время задержек).

Итак, обладая списком индикаторов, можно создавать программы обучения, а также оценивать эффективность обучения для бизнеса.

Вопрос 3. Как закрепить навыки и сформировать привычки?

Ответ. Разработайте алгоритмы развития навыков
Навык – это устойчивое привычное поведение (привычка). Алгоритм развития навыков – это последовательность нескольких действий, которые формируют полезную привычку. Полезной является та привычка, которая приводит к достижению цели.
Часто полезную привычку сложно сформировать, так как это требует больших усилий. Трудно сразу перейти на здоровое питание или поменять профессиональную сферу деятельности. Поэтому психологи рекомендуют подобрать несколько простых действий, выполнение которых проводит к полезной привычке. Это называется эффектом малых побед.
Например, чтобы научиться (приучить себя) рано вставать, необходимо привыкнуть рано ложиться. Чтобы рано ложиться, необходимо раньше заканчивать дела. Чтобы раньше заканчивать дела, необходимо планировать день и определить момент окончания деятельности.
На этом принципе строится создание алгоритмов для создания полезных привычек. Понимание логики, многократное повторение и контроль формируют новые нейронные связи.

Разработка алгоритма развития навыков

• Опишите 3-5 простых действий, которые приводят к формированию полезной привычки.
• Прочтите книгу Д. Клира «Атомные привычки. Как приобрести хорошие привычки и избавиться от плохих». В книге подробно описан алгоритм формирования привычек.
• Превратите набор простых действия в алгоритм – последовательность, приводящую результату.
• Отработайте алгоритм (повторите несколько раз). В случае сложности внесите коррективы.

Хороший результат: устойчивая модель поведения, привычка.

Пример алгоритмов

Компетенция: «Работа в условиях неопределенности»
Поведенческие индикаторы:

• Находит новые нестандартные решения и подходы.
• Организует свое время, расставляет приоритеты.

Навык 1 «Инновационное мышление». Способность придумывать новое в условиях дефицита ресурсов. Алгоритм:
1.     Определение ограничений. Необходимо сформулировать все препятствия на пути к цели.
2.     Поиск проблемы/ ключевое ограничение. Необходимо определить ключевое препятствие, которое связано с привычным стилем работы – то, как мы обычно действуем, принимаем решения.
3.     Генерация решений. Необходимо придумать 5-10 способов поменять привычный стиль работы.
Навык 2 «Системное мышление». Способность работать в условиях избытка информации или цейтнота. Алгоритм:
1.     Типизация задач по приоритетам. Каждой приходящей задаче присваивается тип.
2.     Распределение задач. Задачи распределяются по группам в соответствии с типом. У каждой группы есть свой приоритет выполнения.
3.     Составление планов. Односложные задачи заносятся в календарь. Комплексные задачи превращаются в проекты и планы.
Итак, обладая алгоритмами отработки навыков, можно сформировать полезные привычки для решения сложных бизнес-задач, но только при условии…

Вопрос 4. При каких условиях это работает?

Ответ. Создайте условия для развития
При отработке навыков появляются сложности. Участники выполняют инструкции, но это не приводит к результату. Здесь необходимо ответить на вопрос, при каких условиях это работает?
Условие – это ключевая составляющая формирования навыка и устойчивой модели поведения. Часто навык сложно сформировать из-за неподходящих условий.
Например, для достижения выдающихся результатов важно сочетание вызова и поддержки. В спорте эту роль на себя берут тренеры. Для продвижения в личном развитии нужен регулярный анализ и обратная связь. Для создания бесперебойно работающей системы необходим постоянный анализ рисков. А для соблюдения выполнения правил или договоренностей важен контроль.
Условия нужно подбирать, так как они субъективны, зависят от личности, культуры, ситуации. Во истину, «что русскому хорошо, то немцу – смерть». 

Определение условий для развития

• Найдите «ролевую модель» человека(лучше 3-4), у которого нужный навык хорошо представлен.
• Узнайте, с какими сложностями он сталкивался на пути формирования конкретной привычки и что ему помогло.
• Ответ на последний вопрос – это и есть условие формирования навыка.

Хороший результат: перечень понятных условий для формирования навыка.

Пример условий

Компетенция: «Работа в условиях неопределенности»
Навык 1 «Инновационное мышление». Способность придумывать новое в условиях дефицита ресурсов.
Условие: безопасная среда, место свободное от критики и оценки.
Объяснение: для продуктивной генерации идей необходимо ощущение безопасности. Важно иметь возможность высказывать любую идею, даже самую глупую. Критика и оценка «убивают» креатив.
Решение: запрет любой критики и оценки во время обсуждения. Обсуждения в малых группах без присутствия руководителей.
Навык 2 «Системное мышление». Способность работать в условиях избытка информации или цейтнота
Условие: Регулярное подведение итогов.
Объяснение: для управления большим потоком данных необходимо регулярно подводить итоги, делать выводы, разбирать ошибки (After Action Review). Надежные планы основаны на выводах из результатов.
Решение: ежедневное подведение итогов по операционной деятельности. Еженедельное подведение итогов по всем проектам.
Итак, определив условия формирования навыков мы обладаем полным алгоритмом развития технологии обучения.
Теперь необходимо решить организационные вопросы обучения.

Часть 2. Вопросы по организации обучения

(Коммуникация и отбор, требования и возможности, вызов и поддержка, перспектива и инициатива)

Вопрос 5. Как сформировать интерес к учебе?

Ответ. Организуйте коммуникацию и отбор

• Чтобы сформировать интерес к учебе, необходимо распространить информацию о программе и предложить участникам пройти отбор. Важно сформировать правильные ожидания и настрой. Те, кто самостоятельно принимают решение участвовать и проходят отбор, больше ценят получаемые знания. Если же принуждать людей к учебе, то высока вероятность эффекта «средней школы» – часть людей будет сопротивляться, находить причины пропускать, не участвовать.  

Например, во время интервью с участниками программ обучения, мы обратили внимание на «довольных» и «недовольных» участников. Довольные говорили об интересе, пользе программы и о полученном опыте. Недовольные жаловались на «плохую» группу, «неинтересное» обучение, «ненужные» предметы, «плохих» преподавателей. Выяснялось, что первые самостоятельно решили участвовать в программе и пройти отбор, а вторых «просто записали на курс».

Организация коммуникации и отбора

• Подготовьте полное и структурное описание программы обучения (цель, решаемые проблемы, результат для участника, информация о ведущем/ преподавателе, требования к участникам).
• Соберите фокус-группу из представителей целевой аудитории и «протестируйте» описание на них. Спросите, на сколько им интересна данная программа и готовы ли они принять участие. Запишите ответы.
• Внесите коррективы в описание программы с учетом замечаний. Если программа «недостаточно интересная», то сделайте больший упор на описании проблем потенциальных участников. «Попадание в боль» формирует интерес.
• Сформулируйте требования к отбору участников. Участие в отборе – это подтверждение интереса и осознанного выбора участника. В зависимости от сложности и продолжительности программы – это может быть формулировка ожидания от участия в программе или прохождение тестирования, подготовка домашнего задания и прохождение собеседования.
• Сформируйте и подготовьте рабочую группу, ответственную за коммуникацию и отбор. Обычно при реализации серьезных программ обучения в рабочую группу входят специалисты по внутренней коммуникации, а также специалисты по отбору.
• Заручитесь поддержкой и участием руководителей потенциальных участников. Важно, чтобы руководители были в курсе и понимали необходимость данного обучения. Это поможет в дальнейшем решить вопросы, связанные с ожиданием руководства и посещением занятий.
• Осуществите информационную рассылку и процесс отбора участников на программу.

Хороший результат: сформированная группа участников, каждый из которых заявил о своем интересе и прошел отбор. Они готовы участвовать в программе.

Вопрос. Зачем информировать и отбирать, если и так все должны пройти этот курс?

Такой вопрос обычно задают при организации обязательных программ обучения, таких как охрана труда и промышленная безопасность, курсы переквалификации, базовых навыков управления.

Ответ. Цель оправдывает средства

Если в результате обучения важно только наличие аттестата (подтверждение о прохождении), то информирование и отбор не требуются. Если важно сформированное поведения, то без коммуникации и отбора не обойтись. Если человек не принимает самостоятельного решения, то он не берет на себя ответственность.

Вопрос 6. Как обеспечить дисциплину и успеваемость?

Ответ. Сформулируйте требования и возможности
Чтобы участники посещали занятия и выполняли задания, а также сохранили интерес и настрой до конца учебы, важно в начале четко донести требования программы, а также возможности, которые она предоставляет. Это формирует дисциплину и помогает найти «время и силы» для учебы. Если этого не сделать и посчитать, что «здесь взрослые люди и сами способны настроить себя на учебу», то часть людей «отвалится» по разным причинам.
Из личного опыта я запомнил первое иностранное обучение, где в начале подробно рассказывали о требованиях и возможностях программы, а также об ответственности участников и школы. Было непривычно и странно. Потом стало понятно – четкие правила формируют ясность и определяют уровень личной ответственности. Отсутствие правил автоматически переносит ответственность на организаторов, превращая участников в «детей», что приводит к безответственному поведению, пропускам, неуспеваемости.

Формирование дисциплины и успеваемости

• Подготовьте четкое расписание всей программы (учебный план).
• Подготовьте требования к зачетным и экзаменационным работам.
• Определите и сформулируйте (письменно) области ответственности участников и организаторов. Например, за получение знаний и освоение материала отвечают студенты; школа отвечает за возможность учиться (учебные материалы, преподаватели, ответы на вопросы); если не понял – спроси; если не спросил, то взял ответственность за незнание; не получается - продолжай пробовать; перестал пробовать - взял ответственность за отсутствие нового опыта.
• Проинформируйте и подготовьте преподавателей к соблюдению данных требований.
•  В самом начале учебы при полном присутствии класса (1-е занятие) организуйте специальный разговор об учебном плане, требованиях и ответственности участников и организаторов. Ответьте на вопросы присутствующих, приведите примеры, внесите ясность. Важно донести до участников, что программа обучения отвечает только за возможность получить знания и навыки, что за обучение и развитие отвечает сам участник. Поэтому, если он хочет и готов, то найдет возможность и время.

Хороший результат: согласованное понимание позиций и ответственности сторон, планирование своей рабочей деятельности, а также проведенная коммуникация участников со своими коллегами и руководством по поводу участия в программе. После этого пропуски, оправдания и объяснения станут редкими.

Вопрос. Как планировать время и загрузку, если участник не влияет на свое расписание, если руководство всегда может подкинуть работу?

Такой вопрос обычно задают при участии в длительных программах, состоящих из нескольких модулей и включающих самостоятельную работу и работу в группе.

Ответ. Участие в программе начинается до ее начала

Длительные программы подразумевают серьезное развитие управленческих и/или лидерских навыков. Если участник не может организовать свое время и договориться с руководителем, то данная программа не для него.
Как-то на встрече с выпускниками ведущих западных бизнес-школ я услышал, что оказывается учеба в школе начинается задолго до поступления. Сначала необходимо подготовить свою жизнь к возможности там учиться: найти время для подготовки к экзаменам, серьезно подтянуть английский язык, научиться писать эссе, заручиться поддержкой банка оплатить учебу, а также заработать и накопить достаточно денег для проживания во время учебы. Это достаточно трудно. Однако, если с этим справиться, то сама учеба покажется легкой и приятной.

Вопрос 7. Как сформировать новый успешный опыт на рабочем месте?

Ответ. Создайте условия для вызова и обеспечьте поддержку
Чтобы участники стали осваивать (практиковать) новые знания и навыки, нужен вызов и поддержка. Феномен формирования нового опыта заключается в том, чтобы люди получали четкие задания с элементом вызова и видели положительную динамику. Такое сочетание помогает справится с трудностями и поверить в себя. По аналогии с подготовкой спортсмена к соревнованиям важно, чтобы тренер правильно дозировал нагрузку и приходил на помощь там, где спортсмен самостоятельно не справляется.
Из моего личного опыта освоения навыков работы со сложной аудиторией запомнилось, что преподаватели каждый раз во время обратной связи много говорили о том, что у меня хорошо получилось. Это было удивительно, так как я считал, что не заслуживаю похвалы, мне еще далеко до мастерства. Мои учителя говорили, что в период освоения нового человеку важна поддержка (точечная положительная обратная связь). Это формирует уверенность и ощущение прогресса. Критика же наоборот создает неуверенность и отторжение.

Создание условий для вызова и обеспечение поддержки

• Организуйте систему оценки и предоставления обратной связи участникам. Важно, чтобы каждый увидел реальные сложности, с которыми он сталкивается.
• Сформируйте доверительную атмосферу в классе и/или в рабочих группах. Важно, чтобы участники не боялись/ не стеснялись делиться своими сложностями.
• В дополнение к групповой работе организуйте работу в малых группах (3-4 человека) и индивидуальную работу с куратором/ наставником.
• Сделайте упор на разборе кейсов (важно, чтобы участники узнавали свои ситуации), а также применяйте четкие и понятные алгоритмы для отработки навыков (логика и ясность формируют доверие и уверенность).
• Во время учебы давайте участникам практические задания для отработки на рабочем месте и последующем разборе с куратором/ наставником или в малой группе.
• Научите кураторов/ наставников предоставлять развивающую обратную связь. Важно научить отмечать сильные стороны и удачи и минимизировать критику.

Хороший результат: желание и готовность участников практиковать  на рабочем месте сразу после получения знаний.

Вопрос. Как хвалить участника, если у него ничего не получилось?

Такой вопрос часто задают в самом начале практических заданий, когда участники совершают много ошибок.

Ответ. Всегда можно увидеть положительный опыт

Искренне похвалить участника, когда он совершил много ошибок действительно очень сложно. Существует риск, что он не поверит в похвалу и сочтет это за лесть и отговорку. Чтобы участник начал верить в свой успех сначала спросите его о том, что у него получилось хорошо. Это сложный вопрос, но важно донести до участника, что ответ есть. Не принимайте ответ - «ничего». Скажите, что в любом опыте (даже неудачном) необходимо увидеть положительный момент.
Способность отмечать успех даже в сложных и провальных ситуациях уже является новым положительным опытом для участника.

Вопрос 8. Как использовать потенциал участников в развитии бизнеса?

Ответ. Создайте условия для реализации потенциала участников
Чтобы участники программ обучения не только применяли знания на практике, а создавали дополнительную ценность для бизнеса и реализовали лидерский потенциал необходимо создать условия на уровне компании. Речь идет о проектах развития, направленных на изменение существующих бизнес-систем, поддержку новых прорывных идей и поощрение инициатив. Если такие условия не создавать, то самые активные и успешные покинут компанию, не найдя возможности реализовать потенциал.
Недавно меня попросили провести интервью с двумя успешными руководителями, которые решили покинуть компанию. Эти люди долго проработали и занимали ответственные должности. Во время интервью они говорили про усталость и выгорание. Руководители хотели отдохнуть и сменить обстановку. Однако в ходе беседы выяснилось, что дело не в усталости, а в отсутствии перспективы. Парадоксально, но им не хватало большей ответственности и влияния на бизнес. Усталость и выгорание – это реакция на нереализованность лидерского потенциала.

Создание условий для реализации потенциала участников

• На уровне руководства компании согласуйте перечень проектов, направленных на развитие бизнеса. Важно, чтобы у каждого проекта развития был заинтересованный куратор из числа топ-менеджеров.
• Во время учебы сообщите участникам, что у них будет возможность принять участие в проектах развития при поддержке высшего руководства. Участие в проектах может быть добровольным. В то же время, дайте понять участникам о перспективах и возможностях работы в данных проектах.
• Всегда тщательно проводите интервью с успешными сотрудниками, которые решили покинуть компанию. Выясняйте, каких возможностей и перспектив им не хватает. Не принимайте всерьез объяснения про деньги. Если доход сотрудника находится «в рынке», то истинная причина в другом.
• Регулярно информируйте высшее руководство о новых лидерах и о «выгоревших» сотрудниках, пожелавших покинуть компанию. Поднимайте вопрос о проектах изменений, которые несут новые возможности.
• Используйте истории успеха и продвижения отдельных участников во внутренней коммуникации. Создавайте героев изменений.

Хороший результат: инициатива со стороны участников и работа в проектах по развитию бизнес-систем компании.

Вопрос. Как создавать перспективу и инициативу если руководство настроено консервативно?

Такой вопрос часто задают, когда сложно донести до руководства ценность создания перспективы.

Ответ. Перспектива – лучшее лекарство от консерватизма

С «консервативным» руководством лучше всего начинать разговор с фактов, а продолжать – перспективой развития бизнеса.
Сообщите о статистике внутренних продвижений, уходов перспективных сотрудников, уровне вовлеченности. Свяжите статистику уходов с успехом реализации внутренних проектов развития. Если в компании не так активно реализуются проекты развития, сообщите о неиспользуемом потенциале молодых лидеров. Предложите вместе подумать о перспективе работы компании через 5-10 лет.
Способность переводить разговор от фактов к перспективе помогает справиться с любой консервативной позицией.

Заключение

Мы рассмотрели ответы на 8 вопросов по системе обучения. Ответ на каждый вопрос соответствует элементу данной системы.
В приложении 2 опросника, с помощью которых Вы можете протестировать существующую систему обучения, а также любую обучающую программу.

• Первый (см. Приложение 1. Чек-лист системы обучения (для организатора)) поможет посмотреть на систему обучения глазами организатора.
• Второй (Приложение 2. Чек-лист организации обучения (для участника)) – глазами участника.

Данный материал был создан, чтобы сделать обучение и саморазвитие полезным и эффективным, поэтому буду благодарен, если вы поделитесь статьей со своими сотрудниками и коллегами.
Если будут вопросы, обращайтесь. С удовольствием отвечу.
Желаю Вам удачи!

Автор: Максим Имасс

Приложение 1. Чек-лист системы обучения (для организатора)

Содержание обучения

• Портрет целевой аудитории (функционал, задачи, уровень управления, опыт, возраст, пол…)
• Потребность в обучении (проблемы, сложности, с которым сталкиваются участники)
• Ценность от обучения (польза, которую участники получат после обучения)
• Целевая модель поведения (модель компетенций)
• Поведенческие индикаторы
• Показатели бизнес-эффективности
• Алгоритмы развития навыков
• Условия развития навыков
• Тест по навыкам/ оценка развития
• Преподавательский состав (преподаватели, наставники)

Организация обучения

Коммуникация и отбор

Подготовлена, спланирована и реализована

• Программа обучения (цель, решаемые проблемы, результат для участника, информация о преподавателях и наставниках, требования к участникам)
• Требования к отбору участников (навыки, знания, опыт, склонности, потенциал)
• Рабочая группа (спец по обучению, коммуникации, оценке, администратор)
• Поддержка и финансирование со стороны высшего руководства (распоряжение, бюджет)
• Сроки, ответственные и правила проведения мероприятий по коммуникации и отбору

Требования и возможности

Разработаны и донесены до соответствующей группы

• Учебный план (активности, форматы, часы, сроки)
• Требования к зачетным и экзаменационным работам (сроки, формат, условия)
• Ответственность и возможности участников обучения («Кодекс студента»)
• Ответственность и возможности организаторов, преподавателей и наставников («Кодекс программы»)

Вызов и поддержка

Согласованы и отработаны с преподавателями и наставниками

• Правила взаимодействия в общей группе, рабочей группе, с наставником
• Алгоритмы обучения (передача информации, разбор кейсов, ответы на вопросы, отработка навыков, предоставление обратной связи, решение конфликтных ситуаций)
• Практические задания для отработки навыков на рабочем месте  
• Рабочие группы (3-5 участников) и пары (участник - наставник) для отработки практических заданий
• Показатели прогресса обучения

Перспектива и инициатива

Согласованы и утверждены

• Проекты организационного развития для реализации участниками
• Кураторы проектов развития со стороны высшего менеджмента
• Условия участия в проектах развития и дальнейшего продвижения, ротации, назначения
• Истории успеха выпускников программ обучения
• Истории выгорания и ухода выпускников программ обучения

Приложение 2. Чек-лист организации обучения (для участника)

Коммуникация и отбор

• Я понимаю, что предлагает данная программа
• Я вижу пользу от программы для моей работы
• Я осознаю вызовы и риски, с которыми я столкнусь в ходе программы
• Я готов участвовать в конкурсе на данную программу

Требования и возможности

• Я понимаю логику и последовательность программы
• Я понимаю и принимаю правила обучения и готов нести ответственность
• Я принимаю требования программы и готов их исполнять
• Я меняю свое привычное расписание, чтобы выделить время для учебы

Вызов и поддержка

• Я знаю свои сильные и слабые стороны
• Я понимаю, какая мне нужна поддержка и кто мне поможет
• Я регулярно отслеживаю прогресс и обращаюсь за обратной связью
• Я ежедневно применяю полученные знания и навыки на рабочем месте

Перспектива и инициатива

• Я уже внедрил ряд изменений на своем рабочем месте
• У меня есть прорывные идеи по развитию существующей системы
• Смелые и нестандартные идеи получают поддержку со стороны руководства
• В настоящий момент я работаю над идеей по повышению эффективности компании