Директор: руководитель, стратег и архитектор системы

В#nbsp;конце девяностых я#nbsp;занял должность директора по#nbsp;финансам. Тогда все только начиналось, передо мной стояла задача учета и#nbsp;анализа всех финансовых операций. Уже тогда я#nbsp;знал о#nbsp;пользе системного подхода и#nbsp;поэтому создал автоматизированную систему планирования, контроля и#nbsp;отчетности. Мне удалось настроить систему так, что она продолжала работать, даже когда я#nbsp;ушел из#nbsp;компании. Теперь я#nbsp;сам работаю с#nbsp;разными организациями как консультант, и#nbsp;мне часто поступает запрос оценить директора. Как правило, люди просят оценить сотрудника, когда им#nbsp;нужно принять решение о#nbsp;его дальнейшей работе: уволить или оставить. Когда я#nbsp;начал оценивать директоров не#nbsp;только по#nbsp;компетенциям, но#nbsp;и#nbsp;по другим критериям, я#nbsp;обнаружил, что проблема зачастую кроется именно в#nbsp;том, что ими не#nbsp;было выстроено системное управление. Многие руководители просто не#nbsp;осознают важность выстраивания такой системы.

Как решить эту проблему? Конечно, можно уволить или наказать директора. Но#nbsp;лучшим решением будет выстроить хорошую систему. Тем более что это возможно сделать всего за#nbsp;несколько месяцев. Таким образом, вы#nbsp;не#nbsp;потеряете человека, репутацию и#nbsp;процессы.

Когда#nbsp;же возникает особенная необходимость в#nbsp;выстраивании системы? При наличии большого количества задач и#nbsp;их#nbsp;роста в#nbsp;условиях изменений или переживания кризиса. Выстраивание системы происходит с#nbsp;применением эмпирического метода. Таким образом, появился алгоритм, позволяющий выстраивать или перестраивать систему максимально эффективно. О#nbsp;таком алгоритме и#nbsp;о#nbsp;том, как избежать лишних действий и#nbsp;ошибок, мы#nbsp;и#nbsp;поговорим в#nbsp;этой статье.

Стоит начать разговор с#nbsp;определения функций и#nbsp;качеств директора. Что это за#nbsp;человек? Какими скилами он#nbsp;должен обладать, и#nbsp;какие обязанности ложатся на#nbsp;его плечи?

В#nbsp;российском бизнесе директор#nbsp;— это человек, который руководит функцией подразделения, определенным серьезным отделом бизнеса. Это означает, что перед ним стоят серьезные, иногда глобальные, стратегические задачи. В#nbsp;его подчинении большой ресурс в#nbsp;виде людей, бюджета, экспертизы.

С#nbsp;моей точки зрения, директор обязан организовать системную работу: упорядочить процессы, деятельность сотрудников, технологии и#nbsp;принципы компании. Система должна быть организована так, чтобы функция департамента уверенно выдавала определенный прогнозируемый результат. Ведь без грамотного планирования бизнес невозможен. Исходя из#nbsp;этого, заключим, что важнейшая задача директора#nbsp;— наладить систему.

Именно умение наладить рабочие процессы максимально эффективно отличает директоров от#nbsp;линейных руководителей. Высший менеджмент организует работу системы, диктует требования, а#nbsp;линейный в#nbsp;этой системе работает и#nbsp;обязан соответствовать ее#nbsp;требованиям.

Если директор управляет «в#nbsp;ручном режиме», то#nbsp;уровень непредсказуемости результатов повышается. Это означает, что он#nbsp;не#nbsp;справляется со#nbsp;своей ролью. В#nbsp;таких случаях есть два варианта: развивать навыки такого директора или искать другого.

Чаще всего директора проецируют на#nbsp;текущую работу свой предыдущий опыт. Однако это работает далеко не#nbsp;всегда. Ведь люди меняют сферу деятельности, оказываются в#nbsp;различных ситуациях. К#nbsp;слову, поэтому один из#nbsp;базовых вопросов об#nbsp;опыте при найме сотрудника не#nbsp;всегда даст вам эффективный результат. Гораздо важнее в#nbsp;таком случае спрашивать о#nbsp;том, с#nbsp;чего человек планирует начать работу и#nbsp;какие действия он#nbsp;предпримет первым делом, если вы#nbsp;его наймете. На#nbsp;мой взгляд, именно это помогает определить, видит#nbsp;ли соискатель стратегию действия в#nbsp;ситуации и#nbsp;силу своей работы.

Есть три существенные проблемы руководителей:

• Отсутствие опоры на#nbsp;собственные навыки, но#nbsp;присутствие ложной опоры на#nbsp;прошлый опыт.
• Слабые коммуникативные и#nbsp;управленческие навыки. Многие директора недооценивают влияние человеческого фактора и#nbsp;не#nbsp;умеют работать с#nbsp;людьми. Зачастую в#nbsp;работе я#nbsp;сталкиваюсь с#nbsp;ситуацией, когда приходится обучать руководителей выстраивать коммуникацию со#nbsp;своими собственными сотрудниками, организовывать работу.
• Стремление брать все на#nbsp;себя. Многие специалисты упускают важные детали, потому что стараются делать все самостоятельно и#nbsp;не#nbsp;анализируют ситуацию.

Нужно построить грамотную систему. С#nbsp;чего начать? Есть четыре базовых элемента системы.

1. Элемент номер один#nbsp;— это принципы и#nbsp;правила.
Мы#nbsp;начинаем с#nbsp;того, что создаем принципы и#nbsp;правила работы, как минимум для#nbsp;своей команды. Нужно упорядочить работу, чтобы уйти от#nbsp;ручного режима. Если есть правила, если есть порядок, есть закон, то#nbsp;люди ориентируются на#nbsp;них, а#nbsp;не#nbsp;бегают все время что-то согласовывать с#nbsp;управляющими. Это задача номер один. Соответственно, когда вы#nbsp;создаете систему, вам нужно сформулировать правила и#nbsp;принципы работы. Аналогично ПДД для#nbsp;безопасного движения транспорта.

2. Второй элемент#nbsp;— показатели.
Так мы#nbsp;поймём, что система работает нормально, и#nbsp;что у#nbsp;нас должно быть на#nbsp;выходе. К#nbsp;примеру, если мы#nbsp;говорим про финансы, то#nbsp;нам нужны отчеты к#nbsp;определенному сроку. Нужно сформулировать набор показателей, которые определили#nbsp;бы работу системы. Работая, вы#nbsp;всегда должны знать примерный результат. Если продолжить использовать ПДД в#nbsp;качестве примера выстроенной системы, то#nbsp;показателями там будут, к#nbsp;примеру, количество аварий или объем штрафов, нарушений правил.

3. Третий элемент#nbsp;— технологии.
Если мы#nbsp;говорим про показатели, про принципы и#nbsp;правила, то#nbsp;нужны технологии, которые позволяют нам добиваться этих показателей. Стив Джобс называл это «магическим зельем». Нам нужны технологические решения. Иногда это IT-системы или CRM-системы#nbsp;— готовые технологические решения, которые позволяют упорядочить и#nbsp;систематизировать работу. Есть также технологические решения, которые помогут подбирать и#nbsp;оценивать людей. Для#nbsp;наглядности продолжим использовать правила дорожного движения. Мы#nbsp;уже сказали, что показателями в#nbsp;этой системе может быть нарушение правил. В#nbsp;таком случае технологии здесь#nbsp;— это камеры, система освещения, грамотное проектирование дорог и#nbsp;развязок. Иными словами то, что поможет улучшить показатели.

А#nbsp;какие технологии мы#nbsp;будем применять при обучении сотрудников? Важно сделать так, чтобы это было удобно, быстро, технологично. Если мы#nbsp;этого не#nbsp;сделаем, мы#nbsp;упремся в#nbsp;человеческий фактор: эксперта, от#nbsp;которого будем зависеть. Поэтому всегда думайте про технологии, которые будут влиять на#nbsp;ваши процессы и#nbsp;показатели.

4. Четвертый элемент системы#nbsp;— это модель поведения людей.
Как они должны себя вести, что они должны делать, чтобы данная система работала? Я#nbsp;говорю не#nbsp;про экспертизу и#nbsp;не#nbsp;про знания, потому что знания и#nbsp;навыки развиваются. Формат поведения должен быть сразу установленным, потому что именно поведение определяет результаты вашей работы. Модель поведения людей в#nbsp;случае с#nbsp;нашим примером про ПДД#nbsp;— это поведение профессионалов. То#nbsp;есть вежливость и#nbsp;профессионализм сотрудников ГАИ, к#nbsp;примеру.

Вот четыре элемента системы, благодаря которым я#nbsp;помогаю решить проблемы директорам. Я#nbsp;рассказываю о#nbsp;них и#nbsp;дальше определяю, что у#nbsp;конкретного директора не#nbsp;работает, после чего сопровождаю в#nbsp;выстраивании системы как эксперт. Объясняю алгоритм и#nbsp;помогаю ему следовать. Собственно, с#nbsp;помощью этого процесса на#nbsp;выходе мы#nbsp;и#nbsp;получаем эффективную работающую систему.

Важно! Директору необходимо построить систему в#nbsp;первые три месяца пребывания в#nbsp;должности. Обычно 3 месяца даются на#nbsp;адаптационный период (период принятия решения / испытательный срок). Пока человек осваивается, он#nbsp;может изучить ситуацию, наметить элементы работающей системы. Если он#nbsp;этого не#nbsp;сделает за#nbsp;три месяца, то#nbsp;потом его просто завалит текучкой: количество задач будет постоянно увеличиваться. Иными словами, если не#nbsp;создать систему в#nbsp;первые три месяца, то#nbsp;директор просто не#nbsp;справится. Я#nbsp;обращаю внимание на#nbsp;то, что многие руководители, проработав полгода, начинают жаловаться: «Мы#nbsp;в#nbsp;завале, мы#nbsp;ничего не#nbsp;успеваем, что делать?»; «руководство вообще обалдело#nbsp;— грузит и#nbsp;грузит нас задачами». Это как раз связано с#nbsp;тем, что они не#nbsp;успели организовать систему работы своей функции.

Как понять, что система работает?
Для#nbsp;правильной работы системы должны соблюдаться правила, принципы. Показатели, ради которых она создана, должны давать устойчивые значения, а#nbsp;также положительную динамику. Поведенческая модель людей в#nbsp;рамках этой системы тоже должна соответствовать. Технологии, которые мы#nbsp;запланировали внедрить в#nbsp;рамках этой системы, должны либо уже работать, либо быть на#nbsp;стадии запуска.

Когда мы#nbsp;понимаем, что нужно корректировать систему?
В#nbsp;том случае, если мы#nbsp;видим, что есть нарушения в#nbsp;работе системы. А#nbsp;это сразу будет заметно по#nbsp;поведению людей, изменениям показателей. Если сотрудники часто ошибаются или их#nbsp;поведение не#nbsp;соответствует желаемому, тогда нужна корректировка. Нужно сразу вводить принципы и#nbsp;правила, и#nbsp;в#nbsp;случае, если они работают, внедрять и#nbsp;технологии, которые будут поддерживать эти принципы.

Если нас не#nbsp;устраивает результат работы, значит нужно менять что-то в#nbsp;самой системе. Например, существует школьное образование, которое мотивирует детей учить материал, чтобы просто получить оценку или сдать экзамен. Результат работы такой системы зачастую неудовлетворительный#nbsp;— у#nbsp;человека есть «корочка», но#nbsp;нет знаний и#nbsp;умений, которые он#nbsp;сможет применить на#nbsp;практике в#nbsp;будущем. Если специалисты понимают, что такой результат их#nbsp;не#nbsp;устраивает, нужно менять принцип работы системы, перестраивать#nbsp;ее. Наиболее эффективным было#nbsp;бы выстроить процессы так, чтобы целью ребенка было непосредственно обучение, получение новых знаний. Тогда в#nbsp;результате получались#nbsp;бы более подготовленные и#nbsp;эрудированные выпускники, которые смогли#nbsp;бы применять полученные навыки в#nbsp;реальной жизни. Для#nbsp;этого нужно использовать упомянутые принципы и#nbsp;технологии, то#nbsp;есть те#nbsp;элементы системы, о#nbsp;которых мы#nbsp;говорили выше. Становится понятно, что они универсальны и#nbsp;их#nbsp;можно применять при выстраивании практически любой системы.

Ваша роль как директора#nbsp;— не#nbsp;просто управлять, но#nbsp;и#nbsp;создавать системы, которые позволяют вашей функции или бизнес-единице процветать. Это требует стратегического мышления, навыков управления системами, эффективной коммуникации и#nbsp;развития талантов.

Чтобы стать хорошим директором, недостаточно просто брать на#nbsp;себя ответственность за#nbsp;текущие процессы в#nbsp;компании. Необходимо стать «капитаном корабля», на#nbsp;борту которого все работает как часы. При наличии отлаженной системы работы, вы#nbsp;сможете не#nbsp;только эффективно управлять сотрудниками и#nbsp;процессами, но#nbsp;и#nbsp;получать превосходные результаты. И#nbsp;создать такой механизм не#nbsp;так трудно, как кажется. Нужно лишь использовать определенные алгоритмы и#nbsp;не#nbsp;упускать драгоценное время.